存在感-第28章

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愿景家会自主接受他们的愿景。这几乎一直都始于领导者内心深处对重要性的权衡。我们要深思熟虑地平衡大团队、公司所在集体的利益和领导者的个人价值与志向。当然，对于私人持股公司的创始人和CEO来说，领导者支持的事情一定是一个关键因素。如果CEO不想让公司迅速成长，他就不会提倡一种令人信服、希望公司得到迅速成长的愿景——员工会从中看出来。


除非领导者能从内心感受愿景，否则它将无疾而终。



富有远见的领导者会通过他们的存在感表现愿景。他们有意图作为支撑，还有行动予以证明。企业愿景尽管很少出现，但它会慢慢滋养或者从一个大事件中自然演化而来。如果领导者不能从内心感受愿景的话，那愿景将无疾而终。

Zappos公司CEO谢家华就很清楚如何表现愿景的重要性。公司官网Zappos是美国顶尖的线上零售商之一。2009年，亚马逊以超过12亿美元的价格收购了这家公司。但在这之前的10年间，谢家华和Zappos见证了一些对一家线上公司来说极为艰难的市场条件。有几次资金一度周转不开，公司只有靠谢家华的个人资产才存活下来（谢家华曾经卖掉自己的公寓来解公司的燃眉之急）。至于他对实现伟大的秘诀，那就是坚定不移地提供终极客户服务体验。对谢家华来说，这种愿景带有非常强烈而彻底的个人色彩。有时候为了维持这一愿景，他做出的决策似乎很危险，甚至可能在财务方面彻底失控，比如即便当公司接近破产的时候，他为了改善客户满意度，依然决定保证产品的库存量。最后他成功了：Zappos不仅实现了空前的发展，而且也因其独特的文化和坚韧的企业愿景广为人知，当你在谷歌搜索“核心价值”一词时，前几个链接中总会有Zappos的身影，请看下文关于Zappos公司核心价值的清单。

Zappos公司的核心价值

1。　通过服务给人留下深刻印象

2。　接受和促进改变

3。　创造乐趣，再加一点古怪

4。　具有冒险性、创造性和开放性

5。　追求发展，不忘学习

6。　通过交流，开诚布公地建立关系

7。　建立一支积极向上的团队，培养家庭观念

8。　事半功倍

9。　富有激情，果敢坚定

10。　保持谦卑



在和领导者们共事的过程中，我了解到他们没能变得更有远见的最多的借口就是“这要花时间”。的确如此，但不是体现在数量上，而是质量上。搞清楚你真正希望团队或自己展现的事情，这需要内省，放下所有的事情，单纯地思考。你必须让自己静下心来，充分利用大脑，迎接“恍然大悟”时刻的来临。你可能不需要拿一整天的时间来设定自己的愿景，这是一种截然不同的利用时间的方式。总之，最终的效果非常显著。

我最喜欢用的一个关于愿景的例子来自比尔·盖茨以及由他创立的著名理念“思想周”（think　week）。在他运营微软公司的每一年，他都会离开整整一周，远离打扰，独自思考。他会看几十份由微软员工就发展趋势和产品创意所写的材料，以及数十份外部的调研结果。他没有对“思想周”遮遮掩掩，而是开诚布公地谈论这一做法——不仅对内，也对外讲述。他希望每个人都能看到他是多么认真严肃地对待这段用来建立微软公司愿景的战略性时间。

任何人都能复制这一想法。做不了一整周？那就换成“思想日”（think　day）。沿用比尔·盖茨的做法，并对此开诚布公。如果你会谈论“花费时间思考的重要性”这一话题，那就表明你真正认同你的愿景。这种愿景并不是单纯说说而已，而是一种有生命、有活力的目标，指引你做出正确的决定。

员工会跟随你的领导。如果你想成为一个愿景家，你就必须让自己完全相信这条路。这就是自主性。





一致性：让你的员工加入愿景


对于能启发和激励他人的愿景而言，必须要在整个团队中获得一致理解，否则，它更像是一种个人目标，而非团队愿景。领导者自身要先接受和相信，其他人也要参与进来。分享一个愿景完全不像听起来那么容易，通常情况是这样的：


第1步：团队中的精英人物想出一个愿景。

第2步：对更大的团队提出这个愿景。

第3步：希望每个人都接受这个愿景——因为它非常重要。

第4步：愿景渐渐“退居幕后”。




人们要主动选择接受愿景。和信任类似，它不能被迫出现。



真正有远见的领导者会用他们的存在感鼓励他人成为这个愿景的一部分。这就像在培养信任：人们必须要主动选择接受一个愿景，而不是被迫去想。如果你逼得太紧，这感觉就像胁迫，那么人们也会完全将你的愿景拒之门外。

身为一个试图让员工接受愿景的领导者，最好的方法之一就是公开你的想法，请别人协助定义这个愿景——在你确定之前。它不能是一种象征性的事后行为。伟大的管理学大师彼得·圣吉在谈论学习型企业时提倡使用询问的方法。当领导者询问别人对这个愿景的感受时，他们不必担心有反对的声音出现从而去保护自己的想法，而是在吸收其他想法的同时不断让自己的想法变得清晰，以至每个听者都可以做出贡献。

由于这一过程与激励团队和制定愿景有关，我对它进行了进一步研究（它也适用于任何要求在至关重要的事情上达成一致的情况）。我称这一过程为“DIAL模型”。其中的四大基本步骤为讲述、邀请、认可以及作用（见图10–2）。


图10–2　实现一致性的“DIAL模型”




至于“DIAL模型”如何在愿景上起作用，我们以戴夫的故事为例进行说明：他的愿景就是利用医药行业中最具创造性的营销策略唤起病人的意识，即他们的产品可以改善病人的生命。在公开表达愿景之前，他把这个想法告诉了自己的团队，同时按照“DIAL模型”的4个步骤进行。

第1步：讲述

戴夫跟团队成员们分享了他的这个想法——小心而完整地把想法表达出来。戴夫让他们知道一个稳固的团队愿景有多么重要，以及他是如何想出这个会令整个团队受益的愿景的。他要确保他们明白这个愿景能够支持企业宗旨，同时也对团队成员自身有着特殊的含义——无论会在他们身上发生什么。

第2步：邀请

然后戴夫向大家问道，“我错过了什么吗”以及“我们怎样才能改善这个想法呢”。当成员们纷纷提出自己的见解时，戴夫会提醒自己不要为最初的愿景辩护。在这一过程中，他并没有说很多话，除了进一步向他们澄清自己的想法之外。在整个过程中，戴夫能够确保将大家的言论背后的想法梳理清楚。

第3步：认可

认可就是我们在第7章讨论同理心时首次引入的概念。它是另一个与达成一致有关的重要情感因素。只要有可能，戴夫就确保认可他人的观点——无论是否同意他们。仅仅听到戴夫说，“我了解你这样说的原因”或者“你在这个话题上花了不少心思”，都会帮助团队成员们了解戴夫确实努力地站在他们的角度思考。

第4步：作用

随着新想法层出不穷，它们在不断地激烈碰撞着。戴夫将这些迥然不同的想法汇聚起来，以此促成一个适用于整个团队的、关联性和启发性都越来越大的愿景。他还极为注意避免对任何一个想法产生过度的偏向。事实也是如此：他就以一个“想法建筑师”的身份把团队所有成员的智慧结合到一块。随着戴夫把这些想法梳理清楚，并汇成一幅连贯一致的景象，他又回到一开始的阶段，然后再讲述他的所见所闻，即重启这个循环。

*　*　*

最后，戴夫对他的团队成员们所付出的时间和努力表示感谢。他要让每个人都知道自己得到了关注并且付出了努力，而且他也承诺接下来就会跟进。最终他争取到了一些人的同意和热烈支持。

我鼓励你试试这个过程，创造一个一致的愿景，或者把它作为一个实现一致性的实践活动——任何时候，只要有了新的想法，你就可以利用它。这听起来很简单，但要注意的是：当别人提出质疑时，做好准备抵制你想为自己的想法辩护的冲动。你已经花费你所能用的时间和精力在自己的愿景上。你的神经回路已经做好“开火”的准备，即可能让你抵制任何异于你的愿景的想法。然而，一旦你开始为自己的想法辩护（通常带有很多类似于“但是”的话，比如“这是个不错的想法，但是……”还有“我明白你这样说的理由，但是……”），事实上你就是在和被动地点头同意你想法的人共处一室。这就意味着一旦你做了决定，没人会站出来跟你这个老板抗争，对你而言，不但一无所获，反而还会失去很多。

我经常会在研讨室里和资深CEO们进行这项练习：一个领导者会提出一个令她特别重视的想法，一些人会充当观众，就同一话题表达各自的见解。请记住，这些人都是习惯于最后对自己的想法一锤定音的人。一般情况下，充当领导者的那个人都会承认，极力掩盖对自己想法的辩护之心是非常折磨人的。所以了解倾听对立声音的难易程度，以及了解如何自控来询问他人的思路而非盲目宣扬自己的想法都是十分重要的。

一个富有远见的领导者想要听到别人的想法和感受。她知道愿景的驱动力在于一致性——团体总要比个人更强大。





活跃：易被忽略的愿景家要素


愿景家的前三个要素都是很容易想到的。大多数领导者都知道他们必须要相信并分享一个鼓舞人心的愿景。我们几乎总要为此积聚能量。它具有创造性和积极性，却又极为短暂。


富有远见的领导者知道，除非愿景是积极而有活力的，否则将毫无意义。



富有远见的领导者还知道，如果这种愿景具有某种意义的话，那一定是积极活跃的，并且会渗入我们日常生活的细枝末节。有时候你必须对它进行解释，直到你说得脸色发青！它需要你对过程完全投入。毫无疑问，这就是愿景开始变得不太有趣，更加辛苦的地方。

通常我会看到愿景家的这个要素并未被完全开发或直接被忽视。当我们对领导者进行指导时，我能看出他们对此不感兴趣，或者他们会应付我一句：“是的是的，我们在做了。”我们都愿意相信，如果我们清楚自己的愿景并偶尔提及它，那么每个人都会记住它。这看起来可能是一种沮丧而挣扎的重复性举动，但愿景必须要不断进行巩固——不只是说说而已，还要付诸行动。首先快速检验一下整个团队对愿景的认知情况，然后让你的员工把他们所理解的愿景写下来，再对每个人的答案进行比较。你很可能会惊讶于自己的发现。

如果你想成为愿景家，那就制订计划让自己的愿景保持活力。让它成为你的个人标签，并把它用在每个对话和演讲中。在每一次公司会议上——甚至是每周会议——你都应该巩固自己的愿景，并向所有人展示你在如何实现它。举例讲述公司的某个里程碑时刻，或者指出某个特殊的团队成员所做的努力，总之要和你的愿景或策略关联在一起。你的所有团队成员都应该知道他们的努力会对这个愿景产生怎样的作用。和员工的每次对话都是巩固