存在感-第27章
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5。 我们会通过专注于新的想法来推动改变。当我们使用了包括频繁性、强度和深思熟虑在内的专注密度，我们很可能会将这种新的观念植入大脑，大脑随即就以长期记忆的方式把它存储下来。
6。 为了给他人带来影响，我们必须要注意人类大脑针对威胁和回报的原则。这体现在身份性、确定性、自主性、相关性和公平性五大因素上。如果我们一直处于这些因素所带来的回报那一面，那我们在沟通时就会让对方听得更加清楚明白，还能减少情绪反应。
本章启示
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第10章
成为愿景家
2009年冬天的一个下午，我开始准备给戴夫做培训。戴夫在一家全球医疗保健公司工作，任企业营销专责主管。该公司刚刚进行了内部重组，对戴夫来说，有一条好消息是他的部门收管了很多产品营销人员，这无疑壮大了他的团队；坏消息是他现有的团队成员和新晋成员都与这些变革格格不入。他们担心自身工作保障的问题、团队扩建后的职业机会以及戴夫该如何管理这种改变从而让部门实力更加强大。大家都很喜欢戴夫这个人，但他做起事来忙乱无序，也不是一个积极主动的沟通者。如果你想知道发生了什么事情，你就得直接去找他，亲自去问他，否则，你可能几周都听不到他的消息。
在我和戴夫开始我们的培训后，我请他告诉我他为这个重组的新团队设想的愿景，可他只是机械地复述公司目标，而且在讲述的时候还表现出炫耀的意味——他似乎对自己记得这个目标感到很高兴。所以我重新问了他一次：“你的愿景是什么？你要怎么做才能让这个新成立的团队每天都能充满活力地工作？具体到支持公司目标上，这个团队的角色又是什么？”
戴夫停顿了一会儿，然后他承认自己还没想过这些问题。作为一名专责主管，他不觉得设定一个愿景是他的工作。那时候我就清楚地知道他的培训要从哪里入手。
每个领导者都应该是一个愿景家
戴夫对愿景的感觉并不奇怪，这也属于正常反应。在每天忙碌的工作生活中，愿景早已掉到了“事务清单”的最末端，成了可有可无的存在。很多领导者认为制定愿景就是公司高层的事，有些高管希望能参与到制定公司愿景的事宜中，但却不想成为领导者。只有CEO明白，制定愿景是他们的工作。
事实证明，相较于极权主义，愿景更带有平等主义色彩。所有的领导者（包括那些胸怀大志的领导者）都可以从一个非常有趣的愿景中受益。
愿景是职场存在感中几乎难以确定却又能产生巨大影响的一个特征。尽管当它出现的时候我们立刻就能看到——通常是由具有战略眼光的人讲出来——我们却不确定当它不在的时候缺少了什么。我的一个客户曾遗憾地说，他的经营管理团队无法在董事会面前做自己。当我们分析这句话的实际意义时，最后得出的结论就是他们无法表达愿景。
愿景家管理的团队是每个人都想加入的。
作为员工，你知道哪个领导者富有远见。他们管理的团队是每个人都想加入的，他们作为CEO是员工不惜一切代价也愿意跟随的，他们创造的现实是我们会积极参与的。他们决定着我们工作的努力程度。我曾和富有远见的领导者共事过，那种感觉就像我正在改变世界一样——即便公司的其他人都在掉队。有时候是公司的CEO制定愿景，有时候则是团队领导者。在伟大的企业里面，愿景始于高层，然后向下逐级传递。团队则以各自独特的视角理解这个愿景，从而定义自己的属性。每个人都会参与其中。
换言之，缺乏远见的领导者容易让团队沾染“失范感”。它是19世纪末由法国社会学家埃米尔·杜尔凯姆提出的概念，用来描述一种漫无目的、与整体失联的感觉。一般来说，身处这类团队中的人会一直打发时间，直至有好事发生。
我们在第9章提到了目的性、确定性和身份性的重要性。我们不用太费心思就能明白愿景为什么能带来所有这些有意义的东西。我认为愿景在后知识时代是必需的。这时候，信息可以轻易地获得。它们变得廉价而不可靠，甚至不可知到令人沮丧的地步。我们被淹没在数据当中。在我刚开始做公关公司的时候，我们还探讨过控制这种信息的可能性，但到了今天，这就是个笑话——充其量你也只能对这种信息产生影响。
由于有太多信息要处理，我们在制定决策这方面并没有越发擅长，反而更糟糕。在《为什么大猩猩比专家高明》这本书中，乔纳·莱勒借用背部手术的事例对这一观点进行了解释：多年来，医生们都在处理背痛的问题（它发生在体内一个极为复杂的地方，而且难以诊治），包括研究各类症状，以及告诉病人注意休息，作为观望治疗的方式（如果病人想让身体康复，绝大多数背痛的情况其实会自主消失）。如今，医生们能够用先进的图像技术手段仔细观察病人的下背部，并会发现这一区域可能引发疼痛的部位。通常情况下，这种病痛是要进行手术的，但医生在治疗背痛这方面变得越发糟糕而不是更好。这种新的干预似乎无法从整体上减轻症状。现代科技给医生们提供了很多导致背痛的可能因素，但总体上说，如今背痛的情况仍像50年前那样普遍、严重而持久。关于背部手术的信息已经铺天盖地了，可我们从中却找不出关键的线索和方向。
在职场中，愿景会帮助领导者和员工一起弄清楚重要的事情。面对混乱，愿景能够提供关联。我们需要数据和联系来制定有用、相关并且与企业的整体目标联系在一起的决策。正如莱勒所言，人脑一次最多只能处理7个变量。所以当我们承载过多时，我们就会抓住一两个变量不放，它们可能是最相关的变量，也可能不是。
制定愿景作为一种方法论和一项进程是非常重要的，但这并不是本书要讲述的内容。我要把你的角色定位成愿景的载体——愿景家。每个领导者可以也应该成为一个愿景家（毕竟，也没有别的说法了）。
愿景家没有魔法
“愿景家”一词听起来含义很广。它融合了天才、预言家和颠覆传统的人等形象，而不是会计部门的某个职位。问问经理，看他们是否认为自己是愿景家，大多数都会回答“不是”；再问他们是否想成为愿景家，他们就会说，“谁不想呢”或者“为什么不呢”。
愿景家本身要有志向和自主性，同时其创造出来的愿景也是一致而积极的。
每个阅读本书的人都有当愿景家的潜质。这不是魔法，只是需要时间和专注力，还有认可——如果你想拥有一种强大的存在感，那么愿景就值得努力培养和沟通。正如图10–1所示，无论你是一家市值数十亿美元的集团公司CEO还是辛劳地做着年度审计工作的某个职员，在日常的工作中，成为愿景家需要以下特质：本身要有志向、有自主性，创造的愿景也是一致而积极活跃的。想想自己如何能够将这些特质融入每日的工作中。你只需要把它当作头等大事对待就好。
图10–1 成为愿景家的要素
志向：给公司一个存在的理由
公司存在的理由并不在于它的财务业绩或能打败竞争者。愿景具有更高级别的使命感。
成为愿景家的第一步就是要“昂首阔步”。愿景家都是积极向上的，还会把这种感觉传递给其他所有人。他们会促进潜力的释放。他们会看到每个人都看到的问题，但不同的是他们也会看到解决方法。当时机不对的时候，他们的愿景就会化作指南针，帮助团队团结一致，共同找出办法到达彼岸。
在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯讨论了高效企业如何拥有一种持久并以价值导向为动力的核心理念，而且这在本质上对员工也非常重要。这种理念不是指公司的财务业绩或是占据富有竞争力的位置，而是它存在的理由。这是一种更高级别的使命感，是人们可以投身其中的目标。
当你在思考如何将你的愿景塑造成可以交流的东西时，要记住愿景和目标是有区别的。先想想下面的话：
把我们的业绩提高25％。
击败行业巨头。
制造一款市场上的首选产品。
成为行业中发展最快的公司。
这些算是可接受的战略目标，但它们真的是有远见的吗？
然而，当你用下面的方式表达时，你的愿景就可以高于市场竞争而存在：
为创新和冒险设定标准。
举例说明如何平衡公司的盈利性与社会责任感。
打造一个以领导力发展著称的工作环境。
为客户带来幸福感。
挽救生命。
作为愿景家，你的任务是要制定对你的团队有意义的愿景，无论这个团队是指整个公司还是指两个人（或者它也可以是一种对行业或市场的外部愿景——如果那是你所在的领域）。战略目标对于将行为转移到正常轨道上很重要，但它们无法像愿景一样激发出深刻的承诺。伟大的愿景都极具吸引力而且涵盖面甚广。它们支持“心流”的概念，也就是说，当人们表现出一种伟大的愿景，他们的意思就是想切实投身于其中。这些伟大的愿景并不是创造一种“我们”对抗“他们”的意思，而是确保每个人都对整体有所贡献。回想一下第9章讨论的“SCARF模型”：伟大的愿景会减少对身份性、确定性、自主性、相关性和公平性这5个要素的威胁。即便不同意这个愿景，我们也不会觉得置身事外。
最后一点：一个伟大的愿景会使每个人平等受益。我从企业家那里听过很多关于愿景的言论，比如发展一家市场领导型企业，这通常意味着一些高层人士会得到很多，但对于那些辛勤工作的下属员工来说，金钱上的回报额就会骤降。要注意你的愿景不能让人受益不均，即不能只让一部分人受益。
现在我们回到这一章开始的那个故事上。企业营销专责主管戴夫决定制定一个愿景，让以前的和新晋的团队成员都有归属感。因为他就职的这家医药公司正在经历一场规模较大的变革，所以他还希望建立一个“庇护所”——当公司里的其他人都掉队的时候，这里依然会赋予他的团队一个核心目标。他们这家公司的主旨是要改善他人的生命，所以他的营销团队在给那些需要他们产品的病人创造和传递信息这方面扮演着一个独特的角色。戴夫的愿景就是利用行业中最具创造性的营销策略，借由公司生产的医药产品唤起病人的意识，即这些产品可以改善他们的生命。他借用一个团队成员回首10年的工作经历时所说的话来描述其目标：“这是我所做过的最具创新性和成就感的工作，而且我这么做的理由再好不过了——挽救生命！”
自主性：比尔·盖茨的“思想周”
愿景家会自主接受他们的愿景。这几乎一直都始于领导者内心深处对重要性的权衡。我们要深思熟虑地平衡大团队、公司所在集体的利益和领导者的个人价值与志向。当然，对于私人持股公司的创始人和CEO来说，领导者支持的
