优秀企业的文化和机制-第18章
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潘石屹：大家在谈未来，我是谈当下，谈今天，我们公司是建好今年的每一套房子，销售好今年的每一套房子。
林少斌：思考一个企业长期的发展，对管理者来说尤其重要。想清楚20年后的事情确实有难度。我们现在做五年规划，希望把五年内的事情想清楚。我是职业经理人，就是要把五年的事情办好，像潘总说的把今年的房子盖好、卖好。
我刚才提到100年的企业未必比10年的做得好，招商局130多年了，现在的规模也不大，招商地产这一块也不大。前一段有一篇文章叫《二十年公司：表面的胜利》，讲了中国一系列20年历史的公司，现在的辉煌看起来根基不够，20年后又会怎么样，分析了种种情况，很到位。
万科走到今天能如此成功，也正是万科从一开始打下了很好的体制和机制基础。现在还有很多企业在讨论现代企业制度如何建立，公司治理结构如何合理，这在万科早已不是问题。万科做房地产以来，所有的土地都是从市场上获取的，他们的第一块地就是深圳第一次公开拍卖时拿下的，那时候我也参加了那次拍卖活动，记忆犹新。
刚才郁亮说以往是一个粗放增长的年代，我觉得这个年代也特别重要，万科没有靠政府背景，没有靠垄断资源，一步一步地走了过来，表现相当出色。最近招商局提出我们的地产业务是不是发展得慢了些，有没有超常规发展的模式，能否快一些？其实跑得过快不是一件好事，奥运会110米跨栏比赛，刘翔是三步一跨，约翰逊是两步一跨，一下子就踏到跨栏摔倒了。怎么在稳健中求得快速的发展，这个问题很困扰我们。万科向美国公司看齐，我们也在找适合的标杆，看看以后的路怎么走。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第25节 地产之未来战略盛会（2）
《万科》周刊
向“气质优雅”靠拢
中国的房地产商忙于盖房子、卖房子的时候，国外的地产商已经将目光转向金融业了。看到自己将来的发展方向，国内的房地产商也在思考如何向金融业靠拢。
任志强：可以说20年以后我们这样的公司基本上就没了。美国发展到一定阶段以后，房地产商就变成了与金融相结合的不动产商，现在我们房地产商是什么概念？是不动产的前三个部分：土地、房屋加现金流，但是中国的房地产由于没有金融背景，或者没有金融支撑，就没有第四个——增值收益。我们把所有的房屋增值收益交给了业主，就是购房者，本来他的房子一平方米是7000块钱，现在是9000块钱，等于他多赚了2000块钱。现在买房人一平方米可以赚2000块钱。
香港前七名地产商的收益相当一部分是增值收益，而通过建房、卖房直接取得的现金收益，在报表里大概不超过三分之一。他们仍能高速发展，原因之一就在于地产业务与资本市场相结合，开发功能已经转化成以持有为主，以开发为辅。
可以预计，WTO后，中国会迎来金融业的高速发展期，境外银行和境外基金的参与，可能会让中国地产商更多地转移到金融行业来发展。我们和冯仑今年三月参观哥伦比亚大学，他们的房地产专业是归在金融科目下的；我们所接触的大部分美国地产商，老板谈的全是如何安排贷款，如何组合融资方式，计算投资回报率，这和我们现在的运营方式不是一个概念。房地产与金融结合的趋势不可逆转，单纯的房地产开发商会逐渐淡出，这是我们未来的格局。
冯仑：前面都做前三段，以后都做后三段。
最近成都市工商局关于广告管理出了一个规定，禁止在征婚启示上用“气质优雅”这四个字，气质优雅有误导，而且一见面很难说优雅，这个词不能量化，不准确。现在你说这个问题就是你给我描绘的未来“气质优雅”，但是我们不知道这个“优雅”怎么去追求。
任志强：第一先得上市，第二从境外划点钱来。我想这是一个面向未来的起步，当发展到一定程度时，发展商可以留相当一部分的物业实现增值经营。
冯仑：关于“气质优雅”，郁亮你怎么看？
郁亮：任总谈的是好多年以后的情景，万科选择的标杆之一——美国普尔特公司就是专门做开发为主的。在现阶段把自己定位于不动产发展商是非常危险的，万科规模不大，如果把资金沉淀下去，投资回报率相对比较低的情况下就有很大风险。万科较早地进入了资本市场，这两年我们获得了30个亿的资金。有很多发展商问，你们怎么能够拿到那么多钱，有什么渠道。我的回答是你愿不愿意上场参加选美比赛。第一，你有没有自信心。第二，除了身材好还不够，还要气质好。一个企业除了透明度很高，还要有品牌。
冯仑：你说的很像模特选拔——第一，气质优雅；第二，自信心；第三个身材好；最后要走得好。带着好多公司去按照名模的标准去做。
郁亮：而且不能有绯闻。
冯仑：对，这个模特不能成为茶余饭后老是被议论的人。
牛文文（《中国企业家》主编）：刚才冯主席把整个气氛都调动起来了。我们能不能听一下他对未来的一个判断。
冯仑：这是我特别愿意说的一个话题，不是说我多么有远见，因为我老困惑，现在大家都差不多，过去略有不同，只有未来应该是谁都爱说，其实都说不准，但是每个人心里永远都有未来，所以他才活着，如果他心里没有未来，那是不可能的。
刚才小潘说的我们一直在研究怎么站在未来看今天，我一直在想这个事儿，在世界上怎么才能活得不累。其中有几种人不累，比如上帝不累，他老是盯着你，不用干活。信教的人不累，还有牛皮的人也不累，锦衣玉食的人更不累。最后就是婴儿不太累，因为他不知道累。
在这种情况下我们总得想想怎样把企业做到不累的状态，这几种人都有一个特征，他们对未来的看法比我们更清楚。在信仰领域，神是从终极来看待一切的；在现实生活中，成熟的人比不成熟的人冷静，年纪大的人比年纪小的人成熟，伟大的人比普通的人更有定力。我们讲生存，上帝讲死亡；我们讲成功，伟大的人讲失败。
我一直希望从企业的死亡研究起，然后回过头来再看看我们该怎么做。也就是说，从一个伟大企业的来时路来看看我们的发展方向，这样的话，我们的预期就比较清楚了，也不会过于慌张了，就像庄子一样，死了媳妇还唱歌，因为他知道人死是回归自然，并不值得悲伤。我最近几年一直在研究行业，研究很多企业的过去，通过这些来看我们的未来。
我们留给未来什么
犹如人的一生，企业也有自己的兴衰规律，当一家地产企业谢幕之时，他能给观众、给舞台留下些什么值得怀想的东西呢？
冯仑：过去地产公司的特质描述叫机会导向、这个商业模式前提是预售市场，再加上两个链条，一个是银行的链条（钱链），一个是人际关系的链条（人链）。我希望万通是战略导向——核心价值观、公司治理、专业团队价值、持续增长，以及优质的产品和服务，我们希望跟以前的描述完全相反，这是我们现在做的决定。至于与泰达合作，只是按照这样一个方向改变的某一个环节，我希望这个环节只是开始，今后还会有一定的改变。
潘石屹：我们在座的每个企业都有可能完蛋，因为每个人的生命都是短暂的，房地产的生命也是一样，发展商的生命也是一样，其实留下来的东西就是作品，是我们建的房子，可能留的时间比我们在世的时间要长一点。所以，我觉得把作品做得能够经得起历史的检验，能够经得起时间的检验，可能比我们每个人——房地产发展商，比我们每个公司——房地产开发公司要重要得多。
任志强：都说一流的企业制定规则，二流的企业生产品牌，三流的企业生产市场，四流的企业生产产品，五流的可能就是生产半成品。现在最说不清楚的就是服务，服务也可能变成一流的，也可能变成二流的。发展商是高度统一的，既可能产生规则，也可能产生品牌，产生市场，产生产品。在这个模糊的过程中，最可能留下的是什么？作为一个企业来说，往往是企业的文化。大家都知道，维持生命最长的企业大概就是老字号，因为文化在中间起到一个贯通的作用，它能融合规则、品牌、市场、产品等等。如果企业要想生存，它必定有核心的文化，它可能会随着环境的变化而与时俱进，但核心不变，才能凝聚人心、维系企业的运转。
郁亮：在过去20年里，我们所做的最重要的决策，就是从早期的多元化向专业化转型，我们坚持了下来，而且不受任何诱惑的影响，这是对万科影响至深的决定。未来十年，我们要走第二次专业化，这次的专业化是指我们所专注的领域要更专业，更优秀，同样会对未来十年的万科影响至深。外面的世界确实很精彩，如果我们把自身的一亩三分地做好，那也会很精彩。
林少斌：大家的路都很不同，刚才任志强谈到地产金融化的趋势；郁亮说万科将专注于做开发，对招商而言，我们最大的障碍是资金、队伍建设和品牌塑造。美国地产的金融化历程并不长，也就十年的时间，但发展得很成熟，集资很容易，在国内融资投入的成本相当高，还款条件也很严。我们是国资背景，审批贷款会遇到政策倾斜等因素的影响，着眼于未来，我们也在研究金融化的发展路向，研究持有大量物业的风险和收益，防范金融危机那样的悲剧。
曾鸣（长江商学院教授）：战略其实就是前瞻性、差异化和取舍。难的是企业怎样从挑战者成为领先者，成为领先者之后如何走的问题。像人生总有谢幕的一天那样，绝大部分企业不管曾经多么辉煌，最终总会走向衰落和死亡。换句话说，企业和企业家都有自己的宿命，像人生一样。企业家做的每一次选择都会直接影响未来，而越痛苦的选择越有意义，像刚才讲的万科过去20年最大的选择就是专业化。然后大家会追问为什么能坚持下来，看到诱惑时怎么办？这是在座的各位需要考虑的。
潘石屹：国内的发展商最大的困惑是，走着走着就缺乏方向感了，交流和学习是必要的，一大批发展商聚在一起，比如今天在中国大饭店，比如明天在国贸。
每家公司走的路都不一样，中国的发展商好比天上的飞鸟，第一只飞上去了，第二只肯定不是同样的轨迹，只有凭着对周围的判断，什么地方有上升的气流，就往那个方向飞。全球很多企业都盯着天上高飞的鸟，比如GE，但成功者寥寥，简单的摹仿无法超越自己。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第26节 工业化住宅的价值定位
《万科》周刊
陈延年
从历史角度看，我们在哪里？
从客户角度看，谁为工业化住宅买单？
从价值角度看，客户愿意为什么付钱？
这是中国工业化住宅先驱者必须首先回答的三个根本问题。
工业化住宅历史
美国的工业化住宅是在1930年起步的，最初作为车房的一个分枝业务而存在，主要
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