国殇:中国民营企业考察报告-第24章
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汽车业如此，手机、空调、彩电何尝不是如此，只不过东家不同罢了。
日本和中国一样，也经历过引进外资，引进技术的阶段。日本在引进技术时，十分注意少花钱多办事，能只买专利就尽量不买设备，只买关键的核心技术，而尽量不买非核心技术。而我们的“技术引进”实际上就是从外国购买设备，特别是购买成套设备。更重要的是，日本有极强的学习能力，对引进的技术能够迅速消化、应用、改进、提高。与日本相比，我们空有很多技术引进，却十分缺乏对引进技术进行消化、应用、改进、提高的技术能力和管理能力。打个比方，我们和日本同时进口西方的一个产品，各花了一美元，但是日本人用了十美元学习了这个产品。结果几年之后，我们就开始以相同的价格转而从日本进口这个产品了，因为日本是一衣带水的近邻嘛。
中国的对外贸易占据了中国50％的GDP份额，但其中一半以上是由外资在华企业贡献的。2003年，外商在华直接投资470亿美元，然而，如果我们不能提高民族产业的竞争能力，加快民族经济的步伐，要这么多外资干什么用呢？
我们来看看印度，印度最大的私营企业Tata集团在1995年的销售额就已达到72亿美元，仅它的茶叶业务在当年就获取了1。63亿美元的收入，而，中国最大的民营企业是四川省的希望集团，在1999年年销售额为6亿美元。为什么？印度人有一种精神，曾经是英国殖民地的印度人就能不用英国货，宁愿徒步行走也不坐英国制造的火车，那是一种什么样的精神。
我们再来看看韩国，韩国经济的起飞是在中国之前，，大致发生在1960年到1980年这20年间。在这二十年中，韩国摆脱了日本的技术压榨，建立起了一些国际性的大公司，如现代和三星。但中国从1978年到今天，虽然被认为创造了“经济奇迹”，却没能催生出中国式的民营跨国公司。所有中国的大型企业都是国有企业，而它们的“大”是因为其独占了国家最宝贵的垄断性资源。简而言之，中国企业的发展与中国经济的发展是不同步的。为什么？在韩国的大街上你很难看到日本的汽车，那是韩国人有骨气。无怪乎不少日本人都说，即使他们不参拜靖国神社，韩国人也不买日本货，不管他们如何的参拜靖国神社，而中国人对于日本货也是照买不误。
当年荷兰人凭借着罗盘和星象占领了海洋，成为了欧洲的马车，一直打到我们的台湾；继而是西班牙，造出了快速帆船，成立了无敌舰队，开创了海上的百年霸权；接着是英国，发明了蒸汽机，造出了装甲巡洋舰，击败了无敌舰队，成为了真正的日不落帝国；现在又轮到美国，创造了计算机和互联网，从经济上、科技上和意识形态上开始把握了全球的命脉。
这种世界强国的地位*着整个民族的创新精神获得的。但创新是需要有基础的，正如鲁迅先生所讲：未有天才之前，先要有天才的土壤。拿破仑曾说，数学是现代科学技术的灵魂。在这里我不想谈论数学对于现代科技文明的重要性，我只想说数学这个学科是需要传统和积累的。为什么会有那么多的诺贝尔物理化学经济的获得者来自欧洲，那是因为欧洲是一个传统的数学区。
一个没有核心竞争力支持的企业是无法长期生存下去的，一个没有某种精神支撑的民族也是无法长存的。直面惨淡的人生，正视淋漓的鲜血，我们这个民族到了该好好反省自己的时候了，我们的民族产业也到了该奋发图强、卧薪尝胆的生死存亡的时刻了。
第七章 惟我独尊与以人为本——民营企业的管理陷阱
第一节 企业家的狂躁症及其根源
上者骄，安其心以顺。上者忧，去其患以忠。顺不避媚，忠不忌曲，虽为人诟亦不可少为也。上所予，自可取，生死于人，安可逆乎？
海尔的总裁张端敏曾经说了这么一句令人深省的话，“我现在最怕的就是整个企业的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个企业也跟着我往火坑里跳了。”
民营企业家对于企业的重要不言而喻了。由于民营企业的特殊历史背景，企业家的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术上的不足可以说是民营企业管理不善的最主要的原因，企业领导人应该负有直接的责任民营企业内大部分决策失误、质量事故和财产损失事故，如果要找出最终责任人的话，我们往往会发现，这个最终责任人往往就是老板本人。就算老板不是直接责任人的话，也是间接责任人——如用人失误、战略错误等，就像是失街亭之罪在马谡、责在诸葛亮，最终仍然是领导无方。
在一些民营企业中，这种经营者自身问题的事情屡见不鲜。某公司老板指示经理人调查处理企业发生的某一责任事故或质量事故，经理人在调查过程中常常发现，最终的责任人不是别人，恰恰是老板本人。比如，老板下令调查为什么采购部所采购的物料总是迟迟不到，采购部拨下电话，向供应商催货，结果发现是财务部经常拖欠供应商货款，导致供应商故意拖延，而一问财务部为何拖欠货款，回答是“老板叫这么办的”。再如，老板下令调查产品为何频繁发生质量问题，质量部经理进行一番调查之后，发现原来是生产线某道工序的两名员工技术不够熟练，工作不够认真细致引起，而生产部经理半年前就前已经向人事部门提交了正式报告，决意要把这哥俩炒掉，可惜这俩人是老板娘的亲侄子，人事经理只好睁一眼闭一眼，当作没看见。诸如此类的事情，最后大都是敷衍了事，不了了之，因为绝大部分老板是绝对不会承认自己错误的，更谈不上纠正了。
民营企业老板还有一个很大的特点，尽管责任是在自己，他往往会把责任推卸到下属身上，在公司内部会议上会把各位外来经理骂得一无是处。用人能力。在很多民营企业里，有一个明显的特点，就是老板们，在面对已亏损的“烂摊子”时表现出信心不足、整天火气冲天、不能控制自己的感情，一有问题就大发雷霆，把气全撒在下属身上，不管哪位部下，如果被经理贬得一钱不值，都会受到很大的伤害。即使部下认识到自己错了，但对来自经理毫无个性魅力的凌辱指责，肯定是不堪忍受的。实际上，正是老板本人的每一个决策、每一个计划及根深蒂固的错误观念的影响造成了目前的举步维艰的局面，而下属们不过是充当了替罪羊而已。我们再细致的想一想，原来只有初中、高中文化的甚至是半文盲的老板往往片面强调自身在社会上闯荡的丰富经验，丝毫不愿系统的学习现代的管理、物流、质量、人事、财务、营销、等方面的专业知识，而且还大言不惭的说，老板只要能够用人就可以了，在他们的心目往往把自己看成是封建的帝王，通过权术来统御群臣——这些下属们。可想而知，在有这样的民营企业里，制度、选才、员工培训往往成为一句空话或是兴致所至的偶然行为，因为他是要做企业内部的封建帝王，而不是合理的配置资源，优化管理的各个环节。
就拿企业文化来说吧，日本，美国炒得是火热，而很多民营企业家也不甘落后于潮流，纷纷提倡起企业文化。好象提到企业文化就是现代企业了。某民营公司中，老板让新来不过半年的行政主管；凭空生造出该公司的企业文化。老板却不知道，企业文化并不是整理出来的，企业文化往往是老板个人的文化，*行政主管是不可能建立起来的，即使建起来了，也仅仅是停留在形式上。企业说到底是一群人的集合，为各自的目标聚集在一起，从而影响到整个集团的目标。人与人之间是相互影响的，进而形成一种内部行事方式，一种默认的观念。无论这种行事方式这种观念是有益的还是无益的，这就是企业文化。企业文化在公司创业阶段就已经打下基础并在之后的公司发展中慢慢积淀形成的，民营企业中的企业文化更是与老板的个人性格有很大关系，可以这么说，老板应该是企业文化的主要缔造者。
大多数的民营企业主或多或少都会有种“我才是老大”的思想，他们放弃或半放弃了打工时期的那种拼命学习的精神和勇于向别人学习的心态，总觉得“公司我都能开，还能说明我没能力吗”？正是这种躺在功劳簿上的思想制约了企业的发展，而这种制约又通常会在第四年或是第九年的时候爆发出来，潜伏期太长了，想挽回的时候要么大势已去，要么需要用十倍的代价，惨痛。其次，缺乏制度的管理，这既包括制度本身的合理性，又包括对制度的执行情况。每每问题出现时提及时，业主基本上都用“皇帝情结”作为对自己的支持，用“中庸”来解释，在这样的企业里，发展必然受到制约。
民营企业的老板一切都是自己说了算，可以随心所欲。但是，正是因为这样任性，很多公司才面临从亏空到破产的严酷命运。还有一些民营经营者独断专行，对下属有益的提示或建议都置之不理，而只要求下属无条件执行自己的决议。这样一来，部下对工作也就失去了思考或判断的必要，只按照经理的批示去做就可以啦。在这样的公司，员工的士气极度低落，工作死气沉沉，令人感到一点生气也没有。
为了脸面、为了权威、为了一己私利、为了自己的心理平衡，但很多民营企业老板常常会“指鹿为马”，且所有公司员工的行为都要符合自己的个人偏好，公司的一切运作都要按照自己的主观意志进行，社会公认的规则被抛开，就连本公司已经明确制定出的规则也被抛开。年复一年下去，公司内的全体成员逐渐养成这样一种习性：凡是不直接关系到自己切身利益的事情，无论谁是谁非、谁对谁错，一律不去过问，以免惹祸上身。即便是有人盗窃公私财产、绑架公司员工，也是睁一只眼闭一只眼。
看看欧洲中世纪的蛮族法兰克人吧，查理曼大帝的父亲丕平，当年已经是一呼万应呼风唤雨的人物了，一次战役之后，战利品还没有分配，一个传教士恳求他把一个广口瓶还给自己，他就答应了，第二天，所有的战利品均分成若干份，摆在广场上准备分配，这时候他对应该领取这个广口瓶的战士说，把他给我吧，我愿意给你补偿，这个战士说，不，你没有权利要求我这样做，说完抡起战斧就把这个广口瓶劈碎了，丕平一点办法也没有，因为这是他的权力。这还是在以落后野蛮著称的蛮族中。这在中国是根本不可想象的。
二月河的帝王小说，曾国藩的制人攻心之类的权术的帝王文化在全国都是非常流行。这些文化的消费群体中有一个很大的比例应该该就是民营企业主。因为在老板的深层意识中；乾隆、康熙、雍正、曾国藩、曹操这些人才是真正的英雄，怕只怕，绝大部分的老板是做不成朱元璋只能做个李自成，到头来是功败垂成。因为现代商业社会讲
