存在感-第22章
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有一点对领导者非常重要：只产生同理心还不够，你还要把它表现出来。我们都有产生同理心的想法，但就像任何一款“杀手软件”一样，如果这个想法只停留在你的脑海里，这个世界依然不会改变。
本章要点
1。 大多数企业高管都曾受过训练，渴望拥有富有同理心的领导风格，但症结存在于理解和实践之间。
2。 领导者通常会把没时间、自己不适应、目标太短浅或者事情已经过去等作为他们没能走进团队成员内心的理由。
3。 富有同理心的领导力有多种表现形式。刻板传统的“团队拥抱法”并不是常态。想办法用一种富有同理心的方式将真实的自己融入其中。
4。 寻求共通性。不断在你们的互动过程中寻找真实的联系。
5。 创造同理心的良性循环。你在当下试图真正对某人产生同理心的时候，要记得去了解、倾听、认可和关联对方。
6。 产生同理心还不够，你还要把它表现出来。如果一棵树在树林里倒下，周围没有人听到它倒下的声音……你知道接下来会发生什么。
本章启示
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＇1＇ 1英尺=0。304 8米。——编者注
＇2＇ 《情商：全6册》中文版已由中信出版社于2016年9月出版。——编者注
第8章
电子邮件和智能手机：潜伏的存在感破坏者
这一章的标题也许会让你有些反感，或者让你想大喊一句：“是的！赶快制止那些人！”如果你有上述这些反应，或者如果你活跃于现代职场，那么这一章就是为你准备的。
我并没有试图掩盖我对面对面沟通的偏见。很多研究（除了第2章讨论到的艾伯特·梅拉比安博士的研究以外）已经证明，我们会通过多个层面认识对方，但当你摒弃了大多数这些层面，那就一定会造成误解。
我们拿网恋交友举个例子。你们会互通邮件进行友爱的交流，发觉对方机智幽默、善良聪明，然后再转移到电话交流上，通过语音对话获得一个更全面的印象。但只有当双方见面的时候，你才算真正认识这个人。这时，恋爱关系才开始（或者根据我的单身朋友们的说法，这时也是网恋的终结时刻）。
这也同样适用于工作。你会见一个只跟对方讲过电话的人吗？通常我们在大脑中建立起来的对他人的形象有别于他们真实地站在我们面前时的形象。所以当你第一次和人见面时，你会通过所有这些全新资料重新建立对对方的印象，然后发觉自己之前有认知偏差。
面对面的时候进行细致入微的信息交流会更有效。
存在感就是一项“完全接触型运动”。通过逐层挖掘信息，我们会越多地了解另一个人。写作让我们获得基本信息，语音带给了我们更深一层的信息，而最后的肢体语言则让我们充分了解对方。所以面对面的时候进行细致入微的信息交流会更有效。
当电子邮件成为一种默认的交流工具，人们甚至不假思索就会跟隔壁办公室的同事发邮件，它对这种类型的社会环境来说意味着什么？当发信息代替通话成为手机中使用最多的应用程序，这又意味着什么？到了现在，语音留言又开始成为主流。
请别误会，我并不是在贬损人们对电子通信方式的热爱——因为我本身就非常热爱！虽然我不是最早一批进行电子通信的人，但我绝对赶上了第二波潮流。我非常喜欢用智能手机，总会拿它收发邮件，发博客、微博和信息。即便如此，我也看到了很多问题正在发生，就是因为过度使用这些技术。新的标准正在飞速发展，但并没有得到普遍的使用。人与人之间的代沟正在分裂公司，而且很多不良行为也在看起来无辜的键盘声背后发生着。
我知道本书讲的是真实的职场存在感以及如何发现让自己觉得正确的事。我已经试着更多地采用描述性的方式而非定义的方式，而且我还会继续这么做——除这一章外。如果我写了一本关于存在感的书，里面却没有包含关于存在感的最常见的错误情况之一，即误用电子通信，那就是不负责任，而且这种错误还会在公司里面继续发生。事实上，我认为你可以借由我接下来要描述的情境观察自己或你的一些同事。
所以请原谅我的说教，也请不要做出以下行为。
情境1：用邮件管理公司
邮件是一种有效的管理方式，但过度使用邮件就会适得其反。
你知道，当你给下属下达指令、发布嘉奖，或者与之沟通都在键盘上发生时，这就意味着你在用邮件管理公司，而且这样做的也不止你一个。邮件在很多方面都是一种有效的管理工具，但问题在于过度依赖它，效果就会适得其反，而且并不是因为你可能想到的那些原因。做一做下面这个名为“检验你的邮件敏感度”的测试，然后看看哪些管用哪些不管用。
练习：检验你的邮件敏感度
回答下面的三个问题。圈出适用的一个或多个答案。
1。 用邮件分配项目通常会：
A．省时
B．费时
2。 下属通过邮件从他的主管那里接到了一项工作任务，但其中的内容却表述不明，这时他最可能做的事情是：
A．询问清楚
B．和其他同事讨论，一同完成这项任务
C．猜一猜任务的内容，然后按自己的理解做事
3。 经理可以用邮件有效地传达：
A．好消息（比如晋升、鼓舞和奖励）
B．中性消息（比如与进程相关的或管理上的更新或提醒）
C．坏消息（比如斥责、建设性反馈）
经理们知道他们需要在团队面前传达自己的想法，将团队集合到一块，共同处理不确定因素——换句话说，也就是大事。邮件是一种处理日常工作的便捷的默认沟通方式。大多数经理都会说他们使用邮件就是因为它省时，通过邮件分配任务要比打电话或者在开会间隙把人召集到办公室更便捷。我认为邮件并不总是节省时间，所以第一题我的答案是B。
分配工作任务时，最重要的一点在于要把你的期望表述清楚。一般来说，这要求双方在内容、资源和截止日期上互相让步。如果这一过程缺失，那么你很可能会遭遇大量耗时费力的情况和后果。
当项目获得了解并正在处理中的时候，你利用邮件管理团队成员递交的最后成果就可以非常高效。然而，考虑到项目的复杂性，你可能仍然需要进行口头核实，那就给我们造成了问题，即当下属通过邮件收到内容不确定的工作任务时要做什么。所以第二题我的答案是B和C。
邮件浪费时间的首要原因是，如果指令没有被完全弄懂，这时下属就会胡乱猜想。也许这是一种基于人性层面的对高层的回应，我们不想给老板增添负担，即通过回复邮件增加一大堆后续的对话。邮件会产生距离。如果经理用邮件发信息，那就意味着她可能不想被面对面的对话所打扰，无论这是否属实（而且坦白地说，有些时候的确如此）。
更可能的是，我们会竭力寻找答案，而这也只会让我们更可能大错特错。当我了解到一名高管得不到它所期望的工作成果时，我会请他描述分配任务的过程——一般来说，首先是从发邮件开始的。
当然，发邮件也有起作用的时候。所以第三题我的答案是A和B。
用邮件进行正面或中性的沟通——不要进行负面沟通。
利用邮件让整个团队在近期收获胜利后活跃起来，或者突出强调企业活动，每个人就会同时处于“了解”状态。因员工的绝佳表现而表扬他，无论通过群发邮件或者单独发邮件都会非常振奋人心。这样一来，员工可以反复看到对自己的积极评价，还能把它发给朋友和家人，而且同事们也会由此称赞他。
邮件还能表述中性信息，比如需要详细解释或提醒的管理进程——很显然，催促递交更为完善的支出报告并不需要召开一场员工大会。所以我们要感谢邮件通信软件Microsoft Outlook，它为我们节省了很多开会的时间。
以下是邮件不该被使用的情况：交流坏消息，包括任何会被理解为坏消息的消息。首先对于接收者而言，收到一封消极负面的邮件会让人心情非常糟糕。你会错过重要的语境，也不能问问题或者阐述自己的观点。它会影响你的效率。当你收到这样一封邮件时，你不会看它，而是立刻回到工作中。你会感到心神不宁，把它发给自己的另一半，或者更新自己的简历。如果邮件里没有传达有利于沟通的重要提示，那么通常就没什么可做的了。如果经理的目的是纠正你的行为或直指一个问题，那么一封消极邮件也无法达到那种效果。
最后要注意的一条是，员工总会埋怨他们经理发来的邮件数量。这不是说他们不想收到邮件，而是他们想在阅读众多邮件之余也能完成一些工作。检查一下你的发件箱，看看是否你每天给同一个人发邮件超过三次。如果是，那你就要处理一下了。试着整合你的通讯录，这样你的团队收到的邮件就可以不用显得太过密集，或者试用一种传统的方法：站起来，走到大厅去。
情境2：没完没了地发邮件
我常常会听到这样的抱怨：谁谁谁的经理（包括CEO在内）在不停地发邮件。不仅邮件数量令人苦恼，发邮件的时间也毫无限制——不只是工作日会有邮件，甚至早上6点、午夜或者周日下午2点都有。它创造了一种工作永无止境、员工永不停歇的印象。而员工不得不放下一切事情，冲过去回复邮件来跟上步调。其中有趣的是：经理们常常会说，当大脑迸出一个想法时，他们就会发邮件，并不是因为他们指望员工会回复。不过，这里存在着一个强大的行为动因，即领导者定下了基调。所以如果老板毫无节制地发邮件的话，那就可以推断这将永无宁日。
顺便说一句，经理不停发邮件的举动会损害自己的名誉。这让人感觉他没有规划、毫无效率、想法单一或者极其缺乏时间管理方面的技能。我们希望领导者努力工作，但我们也希望他们有自己的生活。
如果你想让自己的团队筋疲力尽，心中充满怨恨，那就不停地发邮件给他们施压吧。
不停发邮件是经理要重点解决的问题。如果你想让自己的团队筋疲力尽，心中充满怨恨，那你就不停地给他们发邮件吧，不然，就请尊重员工，让他们享受生活。如果你是收件的那一方，可以等到正常的工作日再回复邮件（假设它真的不是紧急事件）；如果是周末，再等24个小时也是完全可以接受的。此外，这样还可以和缓地建立时间上的边界。
情境3：发出侵犯性邮件
侵犯性邮件比坏消息更严重，里面的内容充满着恶意和讽刺。它们就相当于一个不敢跟你当面对话的懦夫所打出的一记重拳。如果你要跟一个发给了你一封侵犯性邮件的人当面对质，你首先要看到这一点：他会立即否认自己说过那些话。
一封侵犯性邮件的来龙去脉通常是这样的：某人很生气——无论是自己受到侮辱还是工作上出了错，他把所有这些愤怒全发泄在一封邮件上，然后点击“发送”键。（如果在当天晚些时候发生，这会更糟糕。）
如果你质疑自己的邮件是否合适，那就先保存为草稿，留着回头
