存在感-第19章
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是什么阻碍了同理心的表达
领导者不愿意表达同理心是因为他们担心自己会陷入其中或被利用。
一方面，在职场上，同理心的定位显然很滑稽——拥有同理心当然是很重要的啊！除非你生来就不善交际，否则你对周围的人自然而然就会产生同理心。而且这也很有道理：如果我们表现出同理心，那我们在人性层面上就更容易产生关联。另一方面，在领导力层面上，无论是在公司或团队里面，还是作为某个跨职能项目的一部分，表达同理心都是非常困难的事。理解对方和自己被利用之间的界限一下子变得模糊了。我们会被“该在情感上保持多远的距离”这一问题所困扰，即我们应该投入多少个人情感而不至于陷入其中。所以有些时候保持冷静会更容易一些。
最近，我对一群企业家讲述在指导CEO时我学到的教训，其中提到的一个观点就是，和员工交谈时要保持尊重，这就要求CEO能够管理好自己的情绪反应。在激流涌动的市场上，镇静很可能就是新兴公司所缺乏的品质。员工要感觉到他们是有尊严的，这样他们才能敢于冒险和积极表现。我给这些企业家举了一个例子：不要因为员工把事情搞砸，就在会议上严厉批评他们，而要在私下处理他们的工作绩效问题。这并不是什么开创性的建议，只是给你提个醒。在我大概讲到这个观点2/3的内容的时候，突然有一名观众大声说，他完全不同意。根据他运营过三家公司的经历，他认为当着同事的面指出某个员工表现不佳的事实是必要的，毕竟制度就是制度，而且这也会对别人起到一种警示性的作用。事实上，他称自己总是采用这种公开批评的策略，即把它当成一种激励员工的方式。随后我试图将自己的观点表达出来，并以他的员工看事情的可能方式进行了阐释，但通过他的肢体语言，我能断定他并没有听进去。他认为自己的方式就是对的。那就只能是这样了。
你的第一反应可能是：“真是个浑蛋！”坦率地说，我也这么想过（而且想了很久），但还有比这更重要的事。认识到这个问题的两面性之后，我能够看到其内在的联系。一方面，我成为一名领导者，现在每天都在和其他领导者进行亲密的交流。我知道对于很多领导者来说，最让人头疼的内部问题就在于如何更好地理解和管理自己的团队。在领导力指导方面，这是一个经久不衰的话题。
另一方面，我也会定期和员工进行交流（通过全方位开展），内容围绕其上级领导的领导方式。从他们身上我了解到，如果他们没有体会到同理心，那他们对领导者的印象就很糟糕。他们把一只脚踏出门外，也是为了等待最后的离开。他们要为自己着想，因为自己不该受到这种待遇。
员工会给予富有同理心的领导者更多认知上的自由。
但我也听到了相反的声音：如果员工感觉到他们的领导者以诚相待，那他们就会在很大程度上原谅这些高管。如果领导者产生了同理心，但员工却没感知到，那么是什么成为其中的阻碍呢？
时间。就目前来看，时间是最大的症结所在。很多领导者愿意更好地理解他们的团队或者让自己得到更多的关联，但他们没时间。寻求帮助又太耗时间，所以它只会排在日常工作清单的最后一个。
个人的不适感。这种同理心在情感上给人感觉太过外露，甚至略显矫情，所以有些领导者会害怕进行一场情感对话，因为这会让他们感到不适。因此，比起摘下自己的职业面具去探寻对方内心的苦楚，他们认为最好还是不要触及个人情感那部分。他们是商人，不是心理治疗师。
短期想法。领导者会选择采用可能只适用于短期的一种独断专行的方式。他们知道自己逼员工太紧或者在管理上太过激进，所以他们计划下次遇到阻碍时（或者再下一次，或者再下一次的下一次……）会对此做出改进。
偶然的成功。有些时候，领导者铁面而无情的管理风格会让其偶然获得幸运——可能曾经有过此类成功的经历。我在创业公司看到过这种事情的发生：如果员工有机会将大量的股权兑现，他们会无所不用其极。然而在某种程度上，如果只用一种方式去对待员工，得到的结果就会使公司的效益递减——而且很可能比你想象的要快。
几乎没有公开的沟通渠道。正如在第5章所讨论的一样，恰巧在领导者最需要公开进行沟通的时候，却发现自己和公司的其他人都有了距离感。领导者需要不断获取信息，才能有效处理那些传闻。这种宏观感受甚至比个人言论更有用，因为它的范围很广，而且偏见也少。如果沟通渠道关闭，领导者就不知道去哪里获取准确的信息，而且没有人会对此做出贡献。如果你是一个领导者，你需要直接从别人那里听到对你有用的话。
找到适合自己的表达同理心的方法
对一些人而言，“同理心领导力”这个说法意味着团队的拥抱、共享的泪水和无穷无尽的团队建设会议。富有同理心的领导者甚至可能成为易被说服的人，或者变得没那么有志向，但如果你足够幸运，为一个富有同理心的领导者工作，你就知道他们很少会带有这种性格。事实上，他们会以各种形式出现，就像任何其他人一样。只有你才能创造适合真实的自己的领导风格。下面就是一些不同风格的富有同理心的领导者：
教练会把严厉的爱和强力的支持结合在一起来表达同理心。教练不怕逼迫你，因为她看到了你身上最优秀的地方。这个领导者清楚地知道你接下来的人生会是怎样的，而且不怕提及它，因为它关系到你的表现和潜力。
导师会让你觉得你要一直把成功铭记于心。在你的职业生涯中，导师会作为你的支持者引导你前行。当你思维混乱的时候，他们会充当你的知己，而且不会在你重复犯错的时候拿它来批评你。因为他们已经做得很好了，所以他们会以帮助他人做好的心态来帮助你。
讲真话的人相信，你会以成年人和自由职业者的身份对待员工——他们有权听实话。从原则的角度来看，讲真话的人不会进行粉饰，所以能够被依靠，让你知道你做得好的地方以及你还可以提高的地方。你会一直都知道自己所处的位置。
兄弟不会把等级制度看作一种结构上的必要之事。兄弟首先要被当作同事。他是那个在大家身处同一战线之中时刻监管团队的人，会以“我们是一个整体”的理念做事。所以这种兄弟式的领导者会经常和团队成员打交道，而且很容易与他人拉近距离，并给予他人反馈，这是他们日常互动的一部分。
叙述者能够凭直觉捕捉他人的情感。无论是凭借自身经历还是擅长观察的技能，叙述者都可以利用周围人的希望和恐惧，把他们看到的事情与自己的经历结合起来。他们会通过分享故事来实现自我表现。即便你本人并不了解他们，你还是会感觉到在抽象意义上他们明白你的意思，而你也知道他们的意思。
只有你才能创造对自己来说真实的领导风格。
当你看完这些富有同理心的领导风格之后，你可能会从你自己或他人身上认识到其中一种特性，或者这些特性的一种综合体。这些事例会在他们的风格中展现差异性，但看起来似乎所有人都非常适合做你的老板。毫无疑问，如果仅仅基于自己的看法，那么你肯定会受到某种类型的领导者的吸引。所有人都是如此。
具备并保持一种富有同理心的领导风格的最佳方法就是用真实的方式去做。你不用非得让自己融入那种矫情或任何一种我刚提到的模式当中，因为这里的自由度本身就很宽泛。要开放地认识“同理心领导力”所代表的意思，即能够感同身受，然后你可能发现自己自然就能采取一些行为。最好的出发点之一就是把那些对你人生的各个方面都有所激励的领袖作为模范和榜样。
对我来说，能够把富有同理心的、有效的和专注于结果的领导风格完美融于一身的人就是国际财资管理专业人士协会（AFP）的CEO吉姆·凯茨（Jim Kaitz）。这个拥有15 000名会员的国际财资管理专业人士协会最为著名的就是它的年度会议，被认为是美国规模最大的企业财资管理专业人士年度会议。对金融行业的从业者来说，它还是一个职业发展资源库及认证机构。自1998年出任这个协会的CEO以来，吉姆一直在积极推动扩大企业规模，将一家专注于资产的本分企业发展成为一家拥有全球财资管理思想的领军企业，而且在这一过程中企业收益涨了近三倍。一些领导者虽然取得了这些成绩，却在他们身后留下了一条布满荆棘的路。吉姆的风格完全不同。他是一个富有变革力的领导者，这让他拥有责任心和表现力。那些为吉姆工作的人知道他们每天都要展现自己最好的工作状态。吉姆勤奋用功又精力旺盛，而且他有一个令人羡慕的能力，那就是把大局理念整合到日常工作中，并确保这些理念得以实现。如果你想偷懒，那吉姆就不是你要找的老板。
除此以外，吉姆也是我认识的最温暖、最有同理心的人之一。他对自己的团队绝对忠诚，而他的团队成员也绝对支持他。多年来，我从很多在国际财资管理专业人士协会工作的人那里听说，吉姆就是他们从事自己那份工作的原因。吉姆非常关心自己的员工，这在他所做的一切事情中都会体现出来，包括跟员工的直来直往。他不会抚慰或照顾别人，事实上，他是一个非常透明的人，以至他和所有在国际财资管理专业人士协会工作的人的目标对整个公司都是可见的。当有人请他讲述企业的经营之道时，吉姆表现得非常谦虚。
“我信任我的员工，而且对所取得的成就心怀感恩。”他如是说道，“我的工作就是每天来上班，然后鼓励和帮助他人实现一个共同目标。我由衷地相信人们希望做好工作，所以我也没有理由不让他们获得成功。我说得很清楚，即我们都要承担责任，但我们是一个整体。”
吉姆首先把自己定位成一个团队胜利者。他知道实现伟大靠的是赢得人心的能力。他很乐于接受这个角色，而且他也有自己的意图。“你必须让自己站在员工的角度思考问题。当员工看到你是真正在关心他们的时候，你就和他们建立了信任；如果你声称自己关心员工而他们却没感知到，那么你就失去了他们的信任。当他们感受到你的关心时，你可以看着他们的眼睛说我们必须要做得更好。从长远来看，威胁是不会起作用的。”
吉姆相信富有同理心的领导力才是稳固的领导力。“很久以前有人对我说我墨守成规，我会把它当成一种称赞。如果领导者表现出变化无常和不稳定性，那么员工会在他们面前产生防卫心理。我希望获得他们最好的见解。我的团队成员知道他们会从我这里获得什么，甚至是处于矛盾或压力之下。我最喜欢的一句话是：自我意识是一个强大的工具。”
最后，他重申了我在第5章提到的观点：在展示优点的同时也展示缺点，这表现了领导者人性的一面，因此也培养了信任。“让人们知道你就是一个普通人，这非常重要。”他说，“你必须表现出内
