乐活人生的6项修炼-第3章
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作为首席执行官，如果你把自己的薪酬（包括股票期权）换算成小时工资，那么你会看到一个惊人的数字。在过去几年里，你认为自己有多少时间是在听其他人抱怨他们与里克的问题呢？就算一周只有几次会谈，加起来也有几百个小时了。把这些时间乘上你的小时工资，你对他给你和企业造成的损失就会有不同的认识了。
还要算上那些来找你抱怨的人花掉的工作时间。。 最好的txt下载网
第2章 你的航迹什么样（2）
还要算上这期间损失的机会：如果你和其他人不是为里克的问题耗时间的话，你们很可能已经抓住了一些商业机会。
还要算上达成和解协议支付的补偿金、请律师的费用以及你们的人力资源团队为此所花的工作时间。
还要算上为两个将要离开的副总裁寻找继任者的成本以及这期间流失的业务和停滞的工作。
还要算上整个问题对公司的士气和发展方向的负面影响。
“现在你应该对留下他的代价有一个更清楚、更全面的认识了。你仍然觉得留下他非常值得吗？”
“嗯，听你这么一说，我就觉得不值得了，”他的脸上露出一丝愧色，就好像他没有看好自己的钱包而被人抢了一样，“真的，你这么一说我觉得不值了。”
航迹
我接着跟布拉德谈到了“航迹”的概念。我最喜欢做的一件事情，是坐在船尾的甲板上看海轮留下的航迹。当轮船不停地前行时，航迹真是一件非常美的艺术作品，时刻在变化。看着船的航迹，你就能够对这艘船有很多的了解。
如果航迹是一条直线，你就会觉得船在稳定地航行，船长没有在舵轮前打瞌睡，或者引擎和传动轴都很正常。但是如果航迹在左右摇晃，你就会心里打鼓了。同样，如果航迹是平缓的，那么你会知道船是在以怎样的速度行驶；如果航迹是陡峭的，船的行驶速度自然也不同。换句话说，航迹的形态可以让你对船本身的情况有很多的了解。
对于人也是这样。当一个人在企业中穿过时，就像布拉德手下的销售副总裁里克一样，他也会在自己的身后留下“航迹”。就像船一样，一个领导者或者别的什么人在穿过我们的或者组织的生活时，他留下的航迹也总是有两个侧面：
1。工作任务；
2。人际关系。
当一个人在一个组织、一段伙伴关系或者任何一种工作联系中有了几年的经历时，他就会在工作任务和人际关系两个领域留下“航迹”：他做出了哪些成绩？他与别人相处如何？从“航迹”的特征我们可以知道这个人的很多情况。
在工作任务方面，他的航迹是什么样的？是一条目标得以实现的航迹吗？利润得以实现了吗？他负责的业务或交易增长了吗？他的使命完成了吗？他引入并完善了新的方法吗？品牌变得更有影响力了吗？企业和职业的声誉得到了强化吗？系统和流程变得更完善了吗？业务操作变得更简洁了吗？
或者，他的航迹完全是另一种样子？目标和项目没有实现？没有达到预期的效果？使命没有完成？完成得不彻底？团队一片混乱？懒散、无所作为？不够专注？开端不利？损失了资源和资金？
由真实的绩效和结果构成的航迹，可以让我们了解到这个人的很多情况。结果很重要。结果是别人评价我们的依据，也是我们为了实现梦想和计划所追求的。当我们着眼于结果也就是航迹时，我们其实是在审视自己，是在了解自己的人格，就像船的航迹可以让我们对船本身的情况有很多了解一样。
最终，我们必须回过头去看看我们的工作航迹是否创造了利润。如果没有，我们就该对自己提出一些问题了。航迹就是我们留下的结果。航迹不会说谎，也不关心理由和借口。航迹是什么样就是什么样。不管我们怎样努力地辩解，怎样为航迹找理由，航迹仍然还是那样。它是我们留下的，是我们的经历。。 最好的txt下载网
第2章 你的航迹什么样（3）
航迹的另一个侧面是人际关系。就像我们会在结果中留下工作的效果一样，我们也会在别人的心里留下我们与他们互动的效果。当我们穿过他们的生活以及他们的组织时，我们会留下人际关系的航迹。当我们穿过客户及合作伙伴的生活时，我们会在身后留下航迹；当我们在与经销商、其他合作者以及整个行业打交道时，我们会在身后留下航迹。因此，我们必须留心“船尾”，问问自己：“我们的航迹看起来什么样？”
当我们“穿过他们的生活”时，是有很多人愉快地微笑着在我们的航迹上滑水，还是有很多人在挣扎呼救，在流血，在成为鲨鱼攻击的目标？换句话说，他们是会说与我们在一起的经历让他们的情况变得更好了，还是会说那让他们的情况变得更糟了？他们认为与你在一起是福祉，还是灾祸？我们的航迹有哪些特征？那些人是在微笑还是在蹒跚？
就像在任务方面一样，在人际关系方面也有结果。在与你合作过之后，他们变得更加信任你了吗？他们变得更加满足了吗？你的出现让他们成长了吗？他们的自我感觉变得更好了吗？他们从你身上学到东西了吗？他们感到自己得到了提升和激励吗？和你一起工作让他们得到了更大的拓展和鼓舞吗？你们之间的关系促使他们做出了更多的成绩吗？
或者，他们受到了伤害？不太敢相信别人了？觉得受到了羞辱、欺骗或利用？失望了？愤怒了？在等着机会报复？与你的互动让他们觉得自己是失败者，让他们感到自卑或羞愧吗？而且重要的大问题是：“他们愿意再次与你合作吗？”
最近我聘请一个人担任了一个重要职位。为了做好对她的考查，我给她以前的两个上司打了电话。我就她在工作任务和人际关系两方面的“航迹”问了很多。令我振奋的是，他们俩谈到了她的工作、她的成绩以及她与同事和客户合作的方式。我也追问了她的“航迹”的不利方面。他们跟我谈到了她的一些不足，也就是她可以提高的方面。我认真地听了，因为我知道如果我聘用了她，我也要面对她的这些方面。在我自己看来，这些问题不算什么，她的两个前上司也这么认为。
但是接着我问到了那个大问题：“你们愿意再次与她合作吗？”我的话刚一出口，他们当中的一个说“求之不得啊”，另一个则脱口说“当然愿意”。他们俩一点儿犹豫都没有。这正是我想听到的回答，因为它无疑是出自她所留下的“航迹”。我知道这种航迹可以说明一个人是什么人，因此我也深信她会在我这里留下同样的航迹。
那么，我希望布拉德也能这样评价他的销售副总裁。看看里克的航迹的全部现实吧。事实上，他的人格、他的为人所留下的航迹包含的不仅仅是销售数字。乍一看，他的“工作任务”航迹似乎很漂亮，但是当你仔细、全面地去审视时，你会发现一些阻碍工作任务的东西，比如他让一些关键人员受到了干扰和牵制，他的问题耗费了首席执行官的时间和精力，他惹的麻烦消耗了组织的资源，他很可能会给高级管理团队造成严重的人员漏洞。这些都会影响到任务、使命和盈亏数字。我们讨论的不仅仅是“为人和善”，我们讨论的是真实的结果，起因于人格的结果。
而且就纯粹的人际关系而言，大家肯定不是在与他共事的航迹上愉快地滑水。有些人被送进了急救室，有些则憎恨他所造成的气氛。几乎从各个方面来看情况都很不妙，对那些并不否定他的人（比如首席执行官）来说更是如此，因为他们只看到了眼前的成果，而没有看到那颗正在越长越大的毒瘤。 。。
第2章 你的航迹什么样（4）
最终，首席执行官受到了拖累，该做的正事儿都被耽搁了，董事会也被卷了进来。那位超级明星因为一些事情受到了处罚，带着一笔相当丰厚的遣散费离开了公司。由于失去了董事会的信任，首席执行官不久之后也离开了。现在看起来，他们俩的航迹都是不健全的。可悲的是，这不是一个“商业”问题，不是一个“胜任能力”问题，也不是一个“天赋”问题或“头脑”问题。无论是首席执行官还是销售副总裁都不缺乏那些品质或能力。他们都是有天赋的人。但是，他们的确在留下航迹的人格上有一些不足。
销售副总裁所引起的麻烦，还有首席执行官在处理那些麻烦时存在的问题，这些都是他们各自的人格使然，他们失败的航迹也是各自人格的表现。
就销售副总裁而言，他的人际关系能力实在有些欠缺。他的人际行为不仅让同事受到了伤害，令他们不喜欢他，而且已经到了让他们宁肯离开公司也不和他共事的地步。在人际关系方面，他这艘船划出的航迹很糟糕。在工作任务方面，尽管他似乎干得不错，但是人际关系上的不足却严重地妨碍了他，以至他完成的那些任务都要大大地打个折扣，最终什么都没剩下。所有这些都是因为人格问题，而不是因为“商业”问题。
对于首席执行官来说也是这样。他也是一个聪明、有才干的人，但是他的人格却容许销售副总裁事实上把公司弄得鸡犬不宁、四分五裂，以至于一些关键人员要么完全陷入了混乱，要么打算一走了之。他在处理人际关系上的无能，最终导致他在工作任务方面也受到了影响。实际上，由于他的人格弱点，他失去了自己为之努力的一切——一条令人惋惜的航迹，而这全都是因为所谓的“人格”。
一个不同的人格定义
正如我在第1章说过的，当我们想到人格或正直这样的东西时，我们往往会想到伦理和道德相关的主题。我们想知道一个人“值得信任”或者“忠实可靠”，我们希望可以不用去审核他们的数字。如果这些条件满足了，那么我们往往就会把人格问题搁在一边，开始讨论业务能力、绩效能力、胜任能力等等。
然而，着眼于现实世界你就发现，一个人的人格还有很多侧面会强烈地影响到结果，也就是他在身后留下的、肯定与工作任务关系密切的航迹；尽管如此，这些侧面却往往没有得到应有的关注。就拿布拉德手下的销售副总裁来说吧，你认为当初对他进行应聘面试的时候，会有谁问过他将怎样着手赢得大家的信任并确保公司的其他部门也信赖他？他显然缺乏这样的人际能力，而这致使他原本非常有效的所有战略举措最终都变得毫无价值。到头来，这种人际能力其实是最重要的东西。
同样，在他接受面试或培训的时候，你认为有谁关注了他是否有能力重新赢得大家的信任或在冲突之后修补好破损的人际关系呢？或者，他有能力让其他的团队成员感到自己受到了重视吗？他能让他们心甘情愿地全力为他工作吗？很显然，他缺乏这样的能力，而且他似乎对发展自己人格的这些方面也不怎么用心。最终，这让他和公司都付出了沉重的代价。我们可以看到，尽管这两种能力在本质上是人际能力，但它们却同时影响到了航迹的人际关系方面和工作任务方面。 。 想看书来
第2章 你的航迹什么样（5）
事实上，这些问题的根源是他的为人，他的性格。这就是我所指的人格，其含义不�
