红色管理:向中国共产党学管理-第51章
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而如果我们分析全球更多的成功大企业，不难发现，他们似乎更喜欢谈战略、文化、流程再造等等内容，而对于创新则谈之不多。如果我们因此而认为创新并不重要，那就大错特错。这些成功的企业不谈创新，并不是他们认为创新不重要。恰恰相反，正是因为透彻了解了创新的重要性，创新已经成为他们成长的自然方式，所以他们反而不需要再去谈创新。正如同一个跑百米的运动员，他会告诉你呼吸的重要性，步伐大小的重要性，起跑的重要性，但是他不会告诉你“你必须跑”才能到达终点这句话。在运动员看来这句话简直就是多余。对许多成功的大型企业来说，谈创新似乎也是多余。试想，一个企业的产品可以永远不更新吗？企业的员工从100人发展到1000人，其管理模式难道仍然不变吗？企业的核心产品发生了改变，难道仍然要使用以前的市场营销模式？
答案显然是否定的。每个人都知道在这种情况下必须要改变，只有改变才能生存。这是理所当然的事情，但人们却往往对那些理所当然的事情有所忽视。一个企业完全地相信别人的理论和经验，本身就说明其已经失去了创新的能力，其失败也就在所难免了。
中国的古代武术中有“内力”这种说法，借助内力，轻轻一掌可以把对方推出几米远。在外行看上去，把对方推出去的，是“推掌”这个动作，而非其内在的功力。只有具有内力的那个人才清楚，他是借助“推掌”这个动作，运用内力才能把对手推出去的。
在企业中，所有的文化、制度、战略都只不过是“推掌”这个动作，没有“创新”作内力，就难以发挥作用。这也是为什么共产党的战略、路线、制度经常随着环境的变化而变化，而其创新精神却永远不变的原因。
把创新作为组织的成长方式，首先就要认识到创新的重要性。一个认识不到创新的重要性的企业和组织，是无法在激烈的变革面前成功应对的。
以麦当劳为例，麦当劳在本土化创新上总是慢肯德基一拍，其在菲律宾的连锁店直到被快乐蜂逼得无路可逃才开始推出中式口味，日本的麦当劳也是经过长期研究和调查之后才开发出大受欢迎的、像中国的馒头包子一样用蒸笼去蒸的米汉堡。2003年，麦当劳在全球市场遭遇了首次增长放缓，甚至有些分店陷入了经营困境，基于此，麦当劳推出“我就喜欢”的品牌革新活动，聘用了香港的当红明星进行宣传，展现了活力无限的新品牌形象，用“欢乐元素”吸引更多的年轻顾客。
事实上，有越来越多的企业认识到了创新的重要性。不过，很多情况下，这种认识都是被动的，以至于企业的创新变成了应对。如果企业能够自动自发地去创新，像中国共产党一样主动创新，寻求出路，其结果必将是越来越壮大。
其次，把创新作为组织的成长方式，还要像我们上面提到的那样，把创新提升到政治路线的高度。政治路线不同于一般的路线，它高瞻远瞩，统领全局，影响着组织的发展方向。路线错了，其他搞得再好，有时也是南辕北辙，徒劳无功。共产党在“摸着石头过河”的建设过程中，也犯过错误，有过教训，但因为其建设有中国特色社会主义的基本路线的正确性，所以总是能在关键的时刻取得胜利。
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第一章 创新是政治路线（5）
对于组织来说，创新并不是一个人两个人的事情，而是全体人员的事情。从马克思主义发展过来的具有中国特色的毛泽东思想，虽然是由毛泽东整理提出，但其背后却有着千千万万的共产党员的理论创新和实践基础。抗日战争时期，游击队所发明的游击战、地道战、地雷战、麻雀战等，无疑都是全民创新的结果。如果仅仅靠一两个人的创新能力，是很难取得战争的胜利的。
所以，对于企业来说，一定要构造一个创新型的团队。海尔虽然还没有达到共产党对创新认识的高度，但它能有今天的成就，却仍然是坚持创新的结果。正如###在任山东省委书记时到海尔视察后所说：“海尔之所以发展得这么快，是因为它有一个创新的企业文化和一个团结的领导班子。”海尔从1984年引进德国利勃海尔公司一个212的电冰箱生产技术，经过16年的发展，到2000年，已形成了69大系列10800多个规格品种的产品。海尔现在平均每天可推出个新品种，平均每天申请国家专利个，海尔是中国拥有专利最多的企业。
让创新成为成长方式，就要持续创新。只有把创新作为一种习惯，才能使创新名副其实地成为组织的成长方式。要想让创新成为一种习惯，我们就要在平时培养自己的观察能力、分析能力，养成发现问题后解决问题的意识，把我们的创新潜能发挥出来。
能否持续创新，通常由以下三个因素决定：
1。使命与信念。中国有相当一部分企业是不思创新，还有一部分企业是不敢创新。这主要是由于它们没有明确的使命与信念。中国共产党成立之初，其压力何其巨大，所遇到的困难也难以用一两句话就能说得完。可是，共产党依靠创新意识和创新能力，一次次地把困难消灭掉。为什么共产党有如此大的毅力，在各种反动的势力面前誓不退缩？原因就是共产党人有着伟大的使命与信念。他们不是为了一己之利而奋斗，而是为了国家，为了全民族而奋斗。
2。冒险与价值。创新需要勇气和胆识，因为任何创新都要冒风险，一个创新型企业一定要具备冒险精神，勇于创新与敢于实践。但一个靠创新而成功的企业又是风险控制能力较强的企业，冒险又能控制风险至关重要，愿赌服输绝非滥赌赔光，赔尽输光也就没了创新的基础。同时，如果企业不能不断地得到创新的回报和利益，也不可能持续创新。企业不可能仅凭信念支撑到底，一个人可以凭信念屡败屡战，但企业是一个赢利组织，各方压力都不允许。只有在创新中不断获益才能不断去冒险，最终形成持续创新的良性循环。
3。战略与文化。以创新为战略导向是确保持续创新的关键因素，企业不确立创新战略，不可能目光远大，不可能高瞻远瞩，不可能调动企业内外所有资源去创新；同时创新的文化也在营造一种氛围，更易于全体员工对创新达成共识，形成整体一致的创新行动。创新不仅是企业的生存之本，更是企业生存发展的最佳方式。
创新是一个反复试错的过程
虽然创新是一个组织的最佳成长方式，但是创新却不是一个必定成功的过程，这是由创新本身的性质所决定的，同时也受到外部环境变化的影响。
由于创新是去发现、创造一个原来并不存在的事物，所以新创造出来的这个事物到底能否适应需求，还需要实践来检验。历史上任何一个新事物的产生，都是无数次试验的结果。
共产党也不是一开始就掌握了正确的革命斗争路线，分析其成长的过程即可发现，共产党的成功充满了曲折和斗争。
国共第一次合作算得上是共产党的一次伟大创新。北伐战争能够在短短的时间内取得巨大的胜利，就是国共合作结出的丰硕成果。在北伐战争中，国共两党虽然存在矛盾，但基本上是团结的，仍能集中力量共同对敌。但是，随着北伐战争的胜利进军和工农运动的高涨，革命阵营内部也逐渐出现了危机，蒋介石的反革命面目一点点暴露出来。蒋介石提出要把国民党中央和国民政府迁到北伐军总司令部所在地南昌，以便置于他的直接控制之下。
同时，蒋介石还暗地里指示手下杀害了大量的共产党人，其公开叛变革命只是早晚的问题。
在此状况下，共产党人本来应该而且有可能直接掌握更多的军队和一部分地方政权，以便应付可能发生的突然事变。可是中共中央忽视对军队的争取，片面地着重于民众运动。结果，当蒋介石突然发动袭击时，中共中央不仅在精神上缺乏准备，而且在实际力量对比上难以组织起有力的反抗。
第一次国共合作的这次创新虽然以失败告终，但共产党并没有因此而裹足不前。抗日战争时期，他们总结第一次国共合作的
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第一章 创新是政治路线（6）
失败教训，再次提出了国共合作的创新思想。
第二次国共合作，共产党坚持自己的组织的独立性，并保留自己的革命根据地，在此基础上，共产党和国民党忠诚合作。最终，国共两党进行了一次成功的合作。
国共合作是在创新思维下的创新行为，虽然第一次以失败告终，但第二次则取得了良好的效果。可以想象，如果不是共产党坚持不怕失败的勇气，就不会有第二次合作的顺利进行。
可见，创新一定要敢于承担风险。很多企业害怕变化，不愿创新，就是因为害怕失败。但是，这种因害怕失败而不去创新的行为，实际上是一种“鸵鸟政策”。当鸵鸟遇到危险的时候，它不是努力去应对危险，而是把头部深深地埋入地下，自以为安全了，岂不知硕大的屁股完全暴露在外面。而且，外部的危险并不会因为你视之不理就自动消除，其对企业的威胁永远都存在，除非企业找到解决的方法。
饮料行业的巨无霸可口可乐公司曾经试着改变饮料的配方，以期获得更大的市场效益。结果却不如人愿，可口可乐的忠实消费者一致反对新饮料配方，以至于可口可乐的市场销售量直线下
滑，其对手百事可乐则趁机扩展了自己的市场份额。
可口可乐并没有因此而停止创新的步伐。随着近年来人们
对喝可口可乐易胖的诘难，可口可乐认为这是它们再次创新的良机。
可口可乐北美公司资深副总裁Katie Bayne说：“我们要让消费者习惯可口可乐不断有新产品推出，也不断有产品停产，让消费者习惯可口可乐的产品也有生命周期。”
任何想要创新的组织，都必须认识到创新是一个不断试错的过程。有时候这个路程很长久，但只要坚持下来，就一定能取得成功。建国之后，中国共产党从“走苏联所走过的道路”到“走自己的道路”，就是对这一过程的简明概括。
走中国特色的社会主义道路，是共产党的一大理论创新。但是，这一理论的实现，却是一个曲折的、充满挫折与迷茫的过程。新中国诞生后，在中国如何走向社会主义的问题上，毛泽东主张原则性与灵活性相结合。所以，共产党搞土改和工商业改造，就没有像苏联那样，把资本家赶走，而是从中国民族资产阶级长期同中国共产党合作、愿意接受社会主义改造的实际出发，创造了一系列从低级到高级的国家资本主义形式。
但是，共产党在社会主义改造的目标模式方面仍然是学习苏联，以苏联为榜样。毛泽东毫不含糊地认为，中国搞社会主义改造，就是走苏联所走过的道路。
在“学习苏联”的号召下，从中央到地方，从城市到农村，从机关到学校，举国上下，到处都响彻着“向苏联老大哥学习”的口号。“苏联的今天就是我们的明天”这类宣传口号也频频出现。在这样的氛围下所掀起的学习热潮不带有很大的盲目性和教条主义倾向。结果，
