红色管理:向中国共产党学管理-第48章
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一些企业完全可以借鉴共产党的治军方法，制定一套系统化的流程和制度，从规范员工的行为着手，逐渐改变员工的习惯，进而形成员工良好的职业意识，并最终转化为一种职业精神，真正使员工做到“一切行动听指挥”。
第五章 灵魂工程活化组织战斗力（1）
第五章 透过灵魂工程活化组织战斗力
思想政治宣传：治人先治心
在几次大的国共对决中，国民党军队均以失败而告终，而在北伐战争时期，国共联手作战，一路所向披靡，势如破竹，其中的差别到底在哪里？经过考察就会发现，正是因为共产党在国民革命军和工农运动中的思想政治教育工作，有力地推动和保证了北伐战争的胜利。
当时的黄埔军校在其初创时期以其生动活泼、形式多样的政治教育，向广大党员灌输革命思想，提高其政治水平，并为中国共产党思想政治工作的发展提供了宝贵的经验。
正如毛泽东在抗日战争开始后不久曾说过：“国民党的军队本来只有大体上的相同于今日的八路军的精神的，那就是在一九二四年到一九二九年的时代。”“那时军队有一种气象，官兵之间和军民之间大体上是团结的，奋勇向前的革命精神充满了军队。那里军队设立了党代表和政治部，这种制度是中国历史上没有的，靠了这种制度使军队一新其面目。”这就是对黄埔军校思想政治教育工作的评价。
在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视共同价值观和企业文化建设，特别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念得到广泛认同的企业，制度建设却没有带来员工的“自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。
可以说，光有完善的制度和流程还不能解决问题，这种完善的制度和流程要发挥出效率，还要依赖于人的遵从，光有流程和制度而没有遵从，制度和流程就会成为一种摆设。在许多的企业中，为使这种流程和制度得到全体一致的遵守，许多的企业都采取了薪金与业绩挂钩的政策，结果这种制度和流程反而异化为一种利益瓜分的工具，在这种利益纷争中，早期创业时期的一种激情与凝聚力反倒荡然无存了。
那么，到底该如何解决这一问题呢？我们关注到共产党在这一问题上的处理就显得非常的明智，无论是在革命战争年代，还是在和平年代，共产党自始至终都在强调思想政治宣传工作，使党的路线、方针和政策的贯彻获得了广泛的群众基础。这种贯彻和执行实则比薪金激励以及强力推行不知要高明多少倍。
所谓“治人先治心”，“得民心者得天下”，从思想上解决问题，最能激发出人的长久的潜能，是一种从根本上解决问题的办法。与那种有形的激励因素相比，这种从根本上解决问题的方法，能够形成自发有为的良好贯彻执行机制，唯其如此，才能使良好的流程和制度更好地发挥其应有的作用。
可以说，对于流程和制度越趋于完美的企业组织，越是需要加强这种思想政治宣传工作。
共产党的发展史就是一部思想政治的宣传史，在各种党政干部和军队会议上，共产党始终都会不厌其烦地宣讲党的一贯的宗旨和使命，这成了中国共产党的党员干部职责的一部分。共产党观念的深入人心，与“为人民服务”、“立党为公、执政为民”等思想政治工作的长期宣导是分不开的。
在现代企业中，作为管理者有责任通过各种方式经常对员工进行企业文化的宣导，并且要做到以身作则，率先垂范。这种宣讲和布道对于企业文化的形成是极为重要的，但我们很多的企业管理者还做不到这一点。
海尔张瑞敏在经营上确有他的独到之处，那就是他有个爱好——总结经验。他能把经验上升到理念高度而后又通过他的讲话，通过文化与宣传的渠道，贯彻到海尔全体干部和员工中去。张瑞敏曾说过一句话：“作为企业领导，不仅要做管理者，还要做布道者”。
我们可以这样理解，这种布道，就是要构建和描绘企业的终极方向和共同愿景，并且要通过大会小会的“布道”，真正担负起创建和宣导企业共同价值观和企业文化的重任。
张瑞敏曾经介绍海尔在国外做思想政治工作的经验：
海尔文化到了国外，特别是欧美就很难被接受。特别是在欧洲，像海尔内部这种经理人年薪跟业绩完全挂钩的竞争机制是违法的。定了年薪之后，你觉得他不好用可以辞退他，但是不能因为他干得不好，就少给他钱。中国企业走一个人，可以签订一个竞业禁止协议。在那儿你也可以签，但是如果我要他遵守，你就要支付他赔偿金。
如果你跟他强调企业需要创新，像欧洲人就会直接说：“你是为了创新，我是为了什么？我是为了更好的生活、更舒服。”意大利人说：他们一年的1/3都花在度假上。
对于这些做得不好的员工，如果他做不好就会赖着不走，辞退他又会很麻烦。怎么办呢？海尔就采取了一个办法，现在看来也有一定的效果。欧洲人毕竟还是比较要面子的，完不成不扣他的钱，但是中国有一个非常优良的传统——做他的思想政治工作！
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第五章 灵魂工程活化组织战斗力（2）
每天早晨一开始上班就把他叫进来谈话：“为什么做不好？”明天还没做好，再进行谈话……海尔进行了测试，结果一般人一个星期就受不了这种谈话！
这种谈话会产生两种转化。或是他向好的方面转化——这个人毕竟是有能力，不是不能干，是不想干，不想好好干；或是他受
不了——那就跟开着办公室的门跟他谈话，让所有人都看见，于是他就自己辞职，而且一分钱不要——辞退跟辞职差别很大。但是海尔的主要目的还是要使他转化。
可以说，企业的管理者就应该是企业文化的“布道者”，企业管理者应该像共产党做政治思想宣传一样，成为企业共同价值观和企业文化的宣导者，这应该成为担任管理职务本身所应该肩负的重要职责之一。
例如，万科的管理层都是企业文化的身体力行者；万科的很多老员工，受万科文化的影响也已经是深入骨髓的了。他们的行为，他们对周边同事的影响，是万科文化得以延续的最重要的方式。另外，集团内部网、内部论坛、价值观宣传卡片、职员手册、12条沟通渠道，还包括每年一次的集团全体员工参加的“目标与行动”沟通会等形式都是共同价值观和企业文化很好的宣导形式。
在对共同价值观的宣讲和“布道”方面，中国的海尔、联想、华为、远大、万达以及万科集团等企业呈现出一种独有的特色，而这些企业的总裁也多是共产党员和军人出身，所以，共产党所铸就的这种行为模式以及潜移默化的影响是时时刻刻都存在的。
在中国搞品牌工程，与其捧着西方来的那些著名理论天天啃，还不如仔细研究研究国共斗争史，你一定认为这是故作惊人之语。但如果我们把国共两党比作两个企业的话，则二者此消彼长的过程中所伴随的“形象塑造”工程，足以令人拍案叫绝。你会发现，什么“核心理念”，“CI”，什么“整合传播”，什么“公关借势”，其实早已经被中国共产党运用得淋漓尽致。
１。核心理念。
国民党的核心理念是“三民主义”，共产党的核心理念是“共产主义”，二者的源头均在西方。但共产党定下的最低纲领为“推翻三座大山”，即推翻帝国主义，封建主义，官僚资本主义。这一根据当时国情作下的目标概括，实际上把共产党定位为占当时90％多的穷苦阶层的代言人。
试想一下，要想向文化层次低下的贫苦百姓把共产主义理论说清楚，肯定艰难无比。但“推翻三座大山”则通俗易懂得多。事实上，后共产党的传播主要就是围绕这一理念进行。其手段之丰富颇似如今风靡的整合传播。
反观国民党的“三民主义”，其受众本应是广大人民，但国民党手握主流媒体和教育机构，传播并不成功。主要原因是没有找到与当时中国国情契合的通俗阐释，最终使对“三民主义”精髓的认识只停留在少数精英层面上。当时的局面与如今跨国品牌与本土品牌的局面有些类似。许多跨国品牌（如宝洁公司）在攻占大城市时往往信手拈来，但面对农村市场则一筹莫展。但本土品牌（例如宝洁的对手丝宝）在农村市场却如鱼得水。
类似的例子还很多，例如可口可乐与非常可乐。其根本原因是由于大城市受众普遍素质较高，对跨国公司的较为深奥，时髦的理念相对容易接受，例如，“飘柔就是那么让你自信”，很难想像一个素质相对较低的农民会因为让自己自信而去购买它，就像他们当年会对“三民主义”和“共产主义”都毫无感觉一样。价格和实用性是他们考虑的首要因素。“推翻三座大山”在当年是实用得不能再实用的需求了。跟我国几千年来下层人民的“均贫富”思想一脉相承。
２。 CI：视觉识别与行为识别。
光是视觉识别，两党其实没有高下之分。在旗帜或军装的设计上，两党各有千秋。国民党在这一项中输在行为识别上。我们都还记得“三大纪律八项注意”，这几乎可当作行为识别的经典案例。当时处于统治地位的国民党，同千百年来的统治阶级一样，对其官员行为的约束肯定效果不佳，可以想像，当时的国民党官员形象跟后来被描述成的“鱼肉乡里”的形象应该相差无几。而共产党军队则通过“所过之处秋毫无犯”的行为来逐渐树立自己在人民心中的形象。
３。整合传播。
按理说，没有电视，没有广播，没有网络，谈什么整合传播？但在当时条件下，共产党利用力所能及的一切手段对自己的理念进行传播，达到的效果令人吃惊。甚至让如今我们的整合传播汗颜。演讲，刷标语，歌剧，小品，秧歌，左翼电影，左翼文学。无所不用。类似《白毛女》这样的歌剧家喻户晓，类似“打土豪，分田地”的标语漫山遍野。前几年创造营销奇迹的三株应该说是学到了一些共产党的农村传播手段。例如，到处刷非常直白的标语。三株销售业绩的奇迹应归功于对路的传播手段，而最后的失败应该说是管理上的弊病以及缺乏危机处理经验所致。
第五章 灵魂工程活化组织战斗力（3）
４。公关借势。
这一如今被众商家频频使用的手段，当年共产党也有杰出运用。经典案例例如，“9？18”后，针对蒋氏“攘外必先安内”的言论，共产党在国统区放手发动“反内战，反迫害”工人运动，并联合各民主党派厉声斥责国民党的“攘外必先安内”的反革命行径，树立了中国共产党爱国为民的光辉形象，从而形成国民党乃是不称职的统治者的印象。通过公关借势赢得民心的做法也类似于近代企业的品牌形象宣传，有利于塑造企业的良好品牌形象。
正如企业的成败不光取决于品牌战略一样，国共两党的成败也不只取决于其形象塑造。但细细分析，国民党形象
