红色管理:向中国共产党学管理-第42章
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对于这次分拆，神州数码的总裁郭为是这样说的：“如果未来五年还是我亲自操盘的话，神州数码肯定做不大。”这种分拆的核心就是大举放权，全面实施子公司管理体制。郭为表示，自己正在学习由“控制性管理”向“指导型管理”的转变，并承认这是必须要过的一道“难关”。
关于此次大举变革的原因，郭为表示，当初从联想分拆时，神州数码的目标是“五年再造一个联想”，如今这个目标已顺利实现；但未来五年，神州数码将通过创新，实现公司业务规模的“至少翻番增长”。
时下流行的“企业文化就是企业家文化”、“企业文化就是干部文化”，这都是个人领导意识“凸现”的表现，是不符合企业做强做大的规律的。以企业家自身的“影像”去塑造企业文化，这样的企业就会遭遇发展的阻碍，偶遇风险就有可能颓然倒下。要知道，时代正在呼唤“抱团打天下”精神力量的雄起！因此，正在做强做大的中国企业一定要树立以集体领导代替个人领导，以集体决策替代个人决策的企业运行机制。
第一章 控制：把握航行的方向（1）
第一章 控制：把握航行的方向
控制就是不停地纠偏
“控制”一词在拉丁语中的意思是“把握航行的方向”，指的是船长下达指令，确保航船不偏离航向，保持正确的航行路线，从而到达预定的目的地。在企业管理中，控制是依据组织目标和既定计划，通过对组织实际工作的衡量与评价，针对出现的偏差，采取有效措施，确保组织目标实现的一个过程。
对于一个组织来说，控制应当是基于愿景、使命的纠偏机制。控制的目的是为了确保组织愿景、使命的顺利实现，是对组织履行使命过程的一种衡量与评价，偏差的纠正是实现控制的主要手段。也就是说控制与组织预先设定的组织愿景、使命是密不可分的。
前面已经说过共产党的愿景和使命是极其明确和清晰的，但是，光有愿景和使命还远远不够。共产党是通过一系列正确路线的制定和纠偏，而使愿景和使命得到逐步实现的。
中国共产党在历史上也曾走过弯路，发生过十次路线斗争，但伟大的中国共产党还是领导中国人民建立了新中国。几乎每次路线斗争都使中国共产党在马列主义毛泽东思想的基础上更加团结，更加朝气蓬勃，更富有战斗力。共产党的所取得的几次大的成果，都源自于对路线的纠偏，并逐步形成了成熟的思想理论体系。
如果外界环境是一成不变的，而且预定的愿景、使命是在一个完全理想化的正确指导下进行的，那么整个组织就会表现为完美无缺的执行力，也就没有控制的必要了。
但是，在现实社会中，这种理想的状态是不可能存在的，因此，对整个组织的运转的控制就成了必然。控制就是要在共同价值观的指引下，保证正确的航行路线，通过不断纠偏和修正，使所有的行动都指向组织的愿景和使命。当组织所有的力量聚焦为一点时，将会产生出整体的合力，催生出无与伦比的战斗力。
控制在组织管理中具有重大意义。作为一项重要的管理职能，可以说，对任何组织而言，只要存在管理活动，就必然存在控制现象。对于组织来说，控制与组织愿景、使命、组织、干部、领导密切相关，没有控制，整个组织就会变成一盘散沙，甚至各个组成要素之间还会形成掣肘。因此，控制也是组织管理不可或缺的一环。
从定义中可以看出，在一个组织中，控制与愿景、使命存在密切关系，组织控制包括按照既定愿景、使命纠正组织在运行过程中存在的偏差，同时也存在对组织愿景、使命的调适。控制与愿景、使命的这种关系可以具体表述如下：
1。愿景、使命为控制提供了标准和方向。没有愿景和使命的指引，控制也就失去了方向，人们也就无从知道应该控制什么，也无从知道应该怎样进行控制。
2。控制是愿景、使命能够得以实现的重要一环。没有控制，愿景、使命就失去了实现的根基；没有控制，愿景和使命就成了无源之水，无本之木；没有控制，人们就无法知道自己干得怎样，无法对组织运行过程中出现的偏差做出改进。
3。愿景、使命与控制互相依存，互相依赖。愿景、使命越是明确、可靠、完整，控制就越有依据，控制的效果就越好；控制越是科学、有效，愿景、使命就越容易得到实施。
4。控制并不仅仅意味着“纠正偏差”。它还意味着要在某些特定情况下制定新的愿景、使命，从而使实际工作更加符合客观实际的变化。否则，固守僵化的愿景、使命，反而会陷入困境，最终无法实现组织的目标。
在阿里巴巴创业初期，当上市未获成功之后，阿里巴巴网站的许多员工对未来十分悲观，思想极为混乱，还有人怀疑“红旗究竟还能打多久”。
在这种关键时刻，阿里巴巴的CEO马云明确告诉员工，阿里巴巴的目标有三大点：做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴！
要想在阿里巴巴做事，每天的工作就得围绕这三大目标进行。
“如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，如果你带着不利于公司的个人目的请你离开，如果你心浮气躁请你离开。”员工的心一下静了下来。
马云进一步确立公司的使命感——“让天下没有难做的生意”。一次开会，有人提出：“各位，我们的使命是让天下没有难做的生意！”马云一听双眼放光，对啊！马上就改。只要客户越用越
舒服，客户就会越来越多。也是在2001年，马云同克林顿夫妇的一次交谈再次让他豁然开朗。美国和美国总统都是世界一流的，没有可以模仿的对象，那么是什么在引导美国前进的方向？克林顿说，是“使命感”，马云顿时如醍醐灌顶，茅舍顿开。他联想到中国的互联网公司都在模仿雅虎、AOL、亚马逊，阿里巴巴能去模仿谁？“我们只有跟着使命感走！”
第一章 控制：把握航行的方向（2）
从此，不乏激情的阿里巴巴有了越来越明确的方向感。
总的来说，有效的控制可以协助组织的管理者确定组织的目标，指明方向，使其走向正轨。无效的控制会导致组织信念、目标、方向不明确，总体战斗力低下。
控制也是组织行为的规则，包括组织的思想控制、人事控制、纪律控制、制度控制等全方位、全过程的控制。没有控制的规则设定，组织的整体战斗力就会下降，就像船的方向舵一样，控制可以保证企业组织按照既定的方向前进，它还可以设定一种衡量指标和适宜的路线调整机制，保证整个组织不偏离组织的愿景、使命的航向。
另外，一个设计良好的组织控制体系，可以对外界不断变化的环境进行预测和监视，而一个设计不当的控制系统会导致组织整体的战斗力出现大幅的下降，甚至阻碍组织愿景、使命的实现。因此，控制也就是要防微杜渐，未雨绸缪，在大的危机来临之前就做好应对的措施和准备。
中国共产党在历史上经历过几次大的思想变革，每次大的变革都是一种纠偏的过程，从而将共产党重新拉回到良性运行的轨道上来，不断开创出中国共产党事业的新局面。
根据控制在管理中发生时间的不同，可以将控制分为事前控制、事中控制和事后控制。
我们先来看看遵义会议，从所体现的控制方式来看，属于事后控制的一种。所谓事后控制，就是对前一阶段的工作进行测量、比较、分析和评价，找出工作中的不足，发现存在的问题，并总结经验教训，以此作为以后工作改进的依据。
1935年1月7日，红军攻克黔北重镇遵义。接着，红军在遵义召开了政治局会议。
会议首先由博古作关于第五次反“围剿”的总结报告，他在报告中极力为“左”倾冒险主义错误辩护。接着，周恩来作了副报告，主要分析了第五次反“围剿”和长征中战略战术及军事指挥上的错误，并作了自我批评，主动承担了责任。毛泽东在会上作了重要发言，着重批判了第五次反“围剿”和长征以来博古、李德在军事指挥上的错误，以及博古在总结报告中为第五次反“围剿”失败辩
护的错误观点。张闻天、王稼祥、朱德、刘少奇等多数同志在会上发言，支持毛泽东的正确意见。
会议经过激烈的争论，在统一思想的基础上，肯定了毛泽东关于红军作战的基本原则，否定了博古关于第五次反“围剿”的总结报告。会议决定改组中央领导机构，增选毛泽东为政治局常委，取消博古、李德的最高军事指挥权，仍由中央军委主要负责人周恩来、朱德指挥军事。会后，常委进行分工：由张闻天代替博古负总责，毛泽东、周恩来负责军事。在行军途中，又成立了由毛泽东、周恩来、王稼祥组成的三人军事指挥小组，负责长征中的军事指挥工作。至此，遵义会议以后的中央组织整顿工作大体完成。
遵义会议是一次控制纠偏的杰作，实际确立了毛泽东的领导地位，红军随后在毛泽东的正确军事路线指挥下，经历“四渡赤水”之战，很快摆脱了几十万国民党军队的围追堵截，开创了中国革命的新局面。
在组织控制中，事中的控制主要有监督和指导两项职能。监督是按照预定的愿景、使命等标准检查组织的运作，以保证目标的实现；指导是对组织运行中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商议矫正偏差的措施，以使工作人员能正确地完成规定的任务。
事中控制兼有监督和指导两项职能，可以确保工作能够按照预期计划进展，确保工作过程中出现的错误能够得到及时改正，可以提高员工的工作能力及自我控制能力。
延安时期的整风运动就属于这种事中的控制纠偏，它体现为一系列的过程控制。
遵义会议结束了王明“左”倾路线在党内的统治，但是，党内历次“左”、“右”倾错误思想，特别是以王明为代表的“左”倾机会主义、教条主义尚未肃清，党内仍然存在着党风不正、学风不正和
文风不正的问题。
而且，抗日战争以来，共产党吸收了一大批农民和小资产阶级分子入党，许多非无产阶级思想被带进了党内，为党内错误思想的滋长提供了新的土壤。正是在这种情况下，党中央为了统一全党思想，争取抗日战争的胜利，领导全党进行了整风运动。
延安整风运动分为三个阶段进行：第一阶段（1941年5月~1942年2月）是准备阶段，即高级干部整风学习阶段。第二阶段（1942年2月~1943年10月）为全党整风阶段。第三阶段（1943年10月~1945年4月）为总结历史经验阶段。
延安整风运动的主要内容是：反对主观主义以整顿学风，反对宗派主义以整顿党风，�
