红色管理:向中国共产党学管理-第28章
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组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向性和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。反过来看，中国共产党的这种机构改革，对我们的企业管理有很大的借鉴意义和参考价值。
精兵简政，提升组织效率
毛泽东曾向中国大众推荐过一本小册子——《官场病——帕金森定律》，该书由英国著名历史学家诺帕金森教授通过长期调查研究写成。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
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第二章 以我为主（12）
早在1941年12月17日，中共中央就发出《关于太平洋战争爆发后对敌后抗日根据地工作的指示》，提出必须普遍地实行“精兵简政”。在当时，由于日伪对抗日根据地实行大规模的残酷
“扫荡”，抗日根据地明显缩小，财政经济极端困难。在这种情况下，必须相应地缩小军政机构，才能克服物质困难，以适应战争的需要。
在11月召开的陕甘宁边区第二届参议会第一次会议上，当
时米脂县参议会议长、开明士绅李鼎铭等11人便有针对性地提
出了“精兵简政”的主张。中国共产党对此主张立即采纳，并于当日起开始在各抗日根据地内广泛施行，中共中央指出：为进行长期斗争，准备将来反攻，必须普遍地实行精兵简政；精兵简政，节省民力，是目前迫切的重要的任务。
中共中央要求各抗日根据地的政权、党、民众团体脱离生产的人数必须缩减，务求全部脱离生产的人数不超过、甚至更少于居民的3％。中央军委也发出相应指示。要求全军整顿组织机构，精简机关，充实连队，加强基层。中共中央还指示，精简下来的干部不应降级使用，而应集中于山地或送一部分到中央，加以长期培训，以备将来使用。这一系列的措施保证了精兵简政的顺利进行。
此后，中国的历届领导人都进行了精兵简政工作。自改革开放20多年，中国政府就先后进行了4次大的行政改革。尤其是1998年开始的政府机构改革，通过转变职能、理顺关系、精兵简
政、提高效率，使中国基本改变了传统计划经济时期形成的行政管理体制和组织机构，并逐步形成适合社会主义市场经济需要的行政管理体制框架。
政治学中有这样的命题：在一个政治结构中的人数越多，有效性反而往往越低。同样，在企业管理中，也需要“精兵简政”，避免人浮于事的现象。
根据彼得原理，在层级组织里充满了“排队木偶”现象，也就是说每个人都将晋升到自己不能胜任的阶层。如果他目前还能胜任，只是说明他还未升任至自己不能胜任的阶层。例如，如果将一个一流的中层人才提拔到高层的位置，他很可能会变得很不称职，甚至会变成一个平庸者。
对一个组织或企业而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的职位，就会造成企业的人浮于事、效率低下的状况，导致平庸者出人头地、发展停滞。因此，企业要改变单纯地根据员工的贡献大小来决定晋升的机制。不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任至更高一级的职务。我们一定要全面地考虑晋升者的综合素质。
在中国共产党的机构改革中，正在构建的是一种能进能退，能上能下的人事机制。中国共产党的领导者一直在做出警示：做官是为了党和人民，进退服从于工作需要的干部人事制度，而不能再让官员把官位当成特权的象征。要把官员能不能正确对待进退，作为判断党的干部是否合格的重要标准。要大力改革干部人事制度，决不能使这一制度成为鼓励官本位思想的温床，而应使之成为保证共产党人能够立党为公、执政为民的优良制度。
帕金森认为，人浮于事的另一个最根本的原因，就在于一个人的知识、能力、经验和精力是有限的，因此管理的幅度也是有限的。这里管理的幅度指的是管理者有效管理的下属组织机构和人数。
实际工作中，管理幅度的宽度因具体情况而有所区别。美国管理学会对100家大公司的调查中，向总裁汇报工作高级管理人员的人数从1人到24人不等，平均数是9人，而在41家小公司中，25个总裁有7个以上的下属。一般来讲以不超过8人为好。
由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次。管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大时，因管理幅度有限，管理层次就会逐步增加。这样一来，企业的管理人员就会越来越多，组织机构林立。
组织结构一般情况下不宜随便变动，但当组织层次过多时，就容易出现人浮于事、沟通困难、指挥调动不灵等情况，或公司经营战略发生重大改变时，就必须进行组织变革了。
在新世纪，随着电脑等现代办公设备的普及，以及管理者个人能力及下属素质的不断提高，有效的管理幅度有增大的趋势，因此组织也开始趋向于扁平化。我们有必要根据管理幅度变宽的社会整体发展趋势，对组织的结构进行“变形”，采用管理层次少的扁平式组织结构。
在企业管理方面，GE公司的杰克？韦尔奇是对官僚机构的改变取得重大成效的人物。20世纪80年代初，韦尔奇接手通用电气时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司
第二章 以我为主（13）
都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂。为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一些具体措施。
韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达万人，高层经理500多，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别竟多达
29级。他至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万。他在裁减冗员的同时，大力压缩层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5层次。这样，原来高耸
的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
通用电气有13个事业部，每个事业部都有一定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其有充分的经营自主权，但是，通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，全部统一在通用电气的名下，都同属于一个法人。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，即不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。通用电气也确实是这样做的，一方面，公司普遍推行“群策群力”，让广大职工有参与管理的机会；另一方面，各级主管经理都享有最充分的自主权和决策权。
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第三章 作风建设展示组织精神（1）
第三章 作风建设展示组织精神
改造我们的学习：作风建设
近些年来，随着彼得？圣吉的《第五项修炼》一书的中译本传入中国，该书所推崇的“学习型组织”一词正风靡全国，为中国企业界所广泛传播和宣讲，并迅速渗透到其他领域中去。“学习”、“学习型组织”、“组织的学习”一时成为最时尚、神秘、华贵的词汇。
其实，早在《第五项修炼》传入中国之前，还有一本名为《学习的革命》的书，已经在国内被炒作得沸沸扬扬，但随着炒作之风一过，该书已经渐渐被人们所遗忘。然而，在《第五项修炼》被国内所热炒的同时，人们可能再次忽视了这样一个事实：
早在20世纪上半叶，共产党就已经成为一个伟大的“学习型组织”。在共产党的辞典中，“学习”一词的分量是人所共知的。对学习的重视也成为共产党最显著的特征之一，在全球范围内，迄今还没有哪一家企业在学习方面能达到共产党数十年前的高度。
1945年4月23日至6月11日召开的中共七大把党在长期奋斗中形成的优良传统和作风概括为三大作风，即理论联系实际、密切联系群众、批评与自我批评。我们不难发现，这三大作风其实都与组织的学习有着某种内在的联系。今天流行的种种关于学习型组织的理论甚至在有意无意间不同程度地与这三大作风相暗合。
毛泽东在《改造我们的学习》、《整顿党的作风》、《反对党八股》、《在延安文艺座谈会上的讲话》、《学习和时局》等名篇之中，系统地阐述了组织学习的理论与实务；还在1939年5月20日在延安在职干部教育动员大会上的讲话中热情洋溢地号召“要把全党变成一个大学校”。他指出，“没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。”
共产党不仅在党员干部中大兴学习之风，针对目不识丁的普通战士的“扫盲运动”也从来没有松懈过。共产党在红军时期就广泛开展了文化学习运动，并且发明了许多生动活泼的学习方法。比如，一些部队经常在行军出发前，每个人都事先找好一块树皮或木板，把当天学习的生字写在上面，然后挂在前面战士的背包上，一边走一边念，一路上，教字念字的声音此起彼伏。
看看今天在企业中雷声大雨点小的所谓“学习型组织”的时尚潮流，就如当年爆炒的“学习的革命”一样，未能形成真正的风气，相反许多人的学习心态却越来越显得浮躁和急功近利；再回首当年深入党心和军心的“学习运动”，其制度贯彻之顺利，其效果之斐然，令人叹为观止。
其实，真正的学习需要的是静下心来，形成一种良好的学习风气，这种风气并非单凭炒作就能形成。那些舞文弄墨，故作玄虚的姿态，并不是一种真正的学习态度，而是一种附庸风雅的表现。
在延安整风运动中，毛泽东就
