高情商领导-第33章
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Temple大学的苏珊·慧兰（Susan Wheelan）和克里夫兰完整形态学会（the Gestalt Institute of Cleveland）的富兰·约翰斯顿（Fran Johnston）在他们关于团队的研究之中指出，通常正是一个极具情感智慧的团队成员——而不只是领导者——能够指出潜在的问题，从而提升这个集体的自我意识。在朗讯科技公司（Lucent Technologies）的一次战略计划研讨会上就出现过这样的情况。
会议的整个进程都太过平淡无奇，没有任何悬念。像往常一样，负责主持这次会议的经理要求大家为下一年的经营设置一个“努力的目标”。团队用其惯有的虚张声势作为响应：“两倍！”“只要我们下定决心，就能够做任何事情！”但负责拉丁美洲地区的副总裁迈克尔·德沙佩尔斯（Michel Deschapelles）觉得很失望。他知道公开虚张声势作为那个团队的规则，长期以来一直在掩盖着无效的目标设置的基本模式——而那也正好可以用来解释这个分区的缓慢增长速度——并且反映着人们通过隐藏在暧昧目标背后以达到回避责任的目的的倾向。
他决定挑战他的队友们：“你们真的是这样想的吗？”他问道，“好吧，让我们为今年400％的增长率而奋斗！让我们把它定成我们的目标！”你可以看到人们脸上在起反应：他们认为迈克尔一定是疯了。那一刻，整个小组由于沮丧而陷入了瘫痪。但是几分钟之后，人们又开始大笑起来：德沙佩尔斯戳穿了他们的骗局，让大家注意到这个集体中隐藏着的虚张声势喊口号的传统。
他的挑战引发了一场坦率的讨论，关于团队如何在毫无意义的口号背后隐瞒关于它的业绩表现的事实。很快，这个团队能够更加务实地展开会话，谈论可测量的目标和达到目标的具体步骤，将彼此都纳入到这个团队作为一个整体所能够达到的目标之中。事实证明，对于这家公司的业绩表现来说，那是一个关键性的瞬间，创造了一个新的明确的规划，谁来负责什么事情一清二楚。第一次，接下来的那一年的财务效益使得这个团队证明了自己对公司的价值：他们帮助公司创造了超过9亿美元的销售额。
德沙佩尔斯的行动点燃了这个团队之中关于团队正在做什么、为什么这样做的集体的思考。在一个团队中，这种层面的自我意识产生出一种制定做什么和怎样做的决策能力，而不是盲目地遵循各种无效的规则或者随波逐流，被团队成员（或者领导）的情绪所左右。
自我管理的团队
作为一个知名研究小组主席的卡里·切尼斯（Cary Cherniss），将团队的自我意识放在首要位置，他努力使得小组的成员参与管理他们共同工作的方式。在一个为期一天的会议开始的时候，他发给每个人当天的议事安排——以及一个“程序规则”的清单，大概地指出这个小组将如何按照时间表召开会议。举例来说：
每一个人，不仅仅是卡里，应当负责：
在我们跑偏的时候提醒我们回到主题上来
帮助小组发表意见
提出与我们的程序有关的问题（例如，要求小组明确它正在走向何处，并且提供对于正在讨论的各项问题的摘要总结，以确保我们对这些问题有着共同的理解和认识）
运用优秀的倾听技巧：建立在持续发展的讨论的基础上，或者明确示意，我们希望改变话题，问大家是否可行
这个小组的成员来自世界各地，他们说这些会议是他们参加过的会议之中重点最突出、最有成效、收获也最令人愉快的了。
这个例子为我们上了很好的一课，如何由一位富有情感智慧的领导者领导的团队可以学会自我管理。当然，切尼斯应当知道他正在做什么——毕竟，他领导着罗格士大学的情感智慧研究协会（the Consortium for Research on Emotional Intelligence）。但是，切尼斯分发给大家的程序规则之中没有任何一条是超出常规的。真正不同寻常的是切尼斯确保自己提醒小组注意自己的合作规则——将它们明确清楚地说出来，以便每个人都可以照此行事。
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第9章 团队的情感现实（5）
这就引出了一个关于团队的自我管理的非常重要的观点：只有在集体不断反复练习、实践的基础上，积极肯定的规则才能够得到坚持。切尼斯的小组不断地使得它的情感智慧互动的潜力最大化，提高它的效率水平，并且使得每一次会议都成为全体成员的一次积极的体验。将集体的规则如此明确地说出来，也有助于新来乍到者尽可能快地融入集体之中：这个社团一度将规模扩大成了原来的两倍，但是由于人们知道如何沟通、融合，所以整个过程非常顺畅。
当人们都非常清楚组织的核心价值观和规则的时候，领导者甚至不需要亲自出现在团队之中就可以卓有成效地进行运作——对于成千上万与虚拟团队一同工作的、其团队成员遍布全球各地的管理者来说，这一点尤其重要。在一个有着正确的自我意识、能够进行自我管理的团队之中，团队成员自己就会主动灌输和驾驭那些能够激发共鸣的规则，并且彼此监督，共同遵守这些规则。例如，在一个研究实验室，没有人记得起是谁倡导、开发了那个后来成为了研究发展小组会议传统的规则。无论何时，只要有人说出一个创造性的想法，接下来发言的那个人就必须担当起“天使倡导者”的角色以提供大力支持。那种方法更加有助于一个刚刚萌生的、脆弱的新主张的生存，使得这种创新的思考与不可避免的批评绝缘。“天使倡导者”规则做到了两件非常重要的事情：它有助于保护新的想法，它使人们在提出创造性主张的时候感觉非常好。结果，人们更加富于创造性，而团队的共鸣也在不断增加。
因此，团队的自我管理是每一个人的责任。它要求一个强有力的、富于情感智慧的领导者带领这个集体练习、实践自我管理，尤其是对于那些不习惯于预先处理情绪和习惯的团队来说更是如此。然而，当团队的核心价值观和总体使命非常清楚的时候，当自我管理的规则非常明确并且经过了时间的检验，那么团队的效率将会发生戏剧性的改变，就像团队成员自己的经验一样。成为这个团队中的一员本身就已经变成了一种奖赏——那些积极肯定的情绪为实现团队的目标提供了力量和动机。
移情的团队
一家制造业工厂中的一个团队知道它的成功部分，是依赖于负责维修的团队为他们的设备提供了最优先的保养和维护。因此，制造业团队成员提名维修团队获得“季度团队”奖，他们也写了一些表扬信以帮助维修团队获得成功。那种关系方面的技巧帮助这个制造业团队保持着工厂里的顶级生产者的记录。
效果是显而易见的：通过帮助维修小组激发起一种团队自豪感，制造业团队在组织的两个部分之间创造出良好的善意——以及帮助其他人成功的愿望。团队运用它的技能设法去理解组织的其他部分以及这两个小组彼此之间的影响，由此培养出一种互利互惠的关系。结果，两个团队都获得了比单打独斗更大的成功。
然后，一个具有情感智慧的团队也会拥有集体的移情作用，那是所有关系技巧的基础。它识别组织内部（和外部）其他的、为团队的成功作出贡献的关键性群体，并且它会采取一贯的行动与那些群体培养起良好的工作关系。不过，在团队层面上的移情并不仅仅意味着善良。它意味着找出整个体系真正需要的是什么，然后以一种能够使所有参与其中的人更加成功，并且对结果更加满意的方式来追求这种真正需要的东西。制造业团队的积极进取的姿态在两个层面上都发挥了作用：它在两个集体中间建立起共鸣，并且它在帮助人们注意到维修团队的出色工作的同时，自己也得到认可，成为工厂最佳的执行者。
超越组织界限的移情作用——举例来说，团队与团队之间的移情——是组织效率和效力的强大驱动器。此外，这种移情远不只是在组织内部创造一种健康的情感氛围，它也在自己的团队之中创造着一种积极肯定的情感氛围。
发现团队的情感现实
那些希望创造一个富有情感智慧的团队的领导者，可以通过帮助团队提高自己的集体自我意识着手。正如我们先前谈到的一些例子所说明的那样，这就是领导者的真实工作：监控团队的情感基调，帮助它的成员认识到任何潜在的不和谐音符。只有当团队能够直面那样的情感现实的时候，它才能够受到触动，发生改变。通过简简单单的一句“我不喜欢这里的感觉”而意识到团队成员共同的情绪，一个团队就在改变的过程中迈出了关键性的第一步。
领导者通过认真听取集体之中真正发生的情况来帮助开始那个过程。这不仅意味着观察团队成员正在做什么事、说什么话，而且也意味着理解他们的感觉。然后，一旦领导者帮助团队发现了它的不利于提高生产力的规则，那么集体就能够一起努力找出做事情的新方法。
第9章 团队的情感现实（6）
揭开一个集体的情感现实的策略可以采取各种各样的形式。例如，一家财务顾问公司的副总裁告诉我们：“我总是从我的团队成员如何看问题着手，而不是从我自己如何看事情开始。我问我自己，‘那个人出了什么事情？为什么他要做那些可怕的事情？他害怕什么或者气愤什么？或者，她为什么而兴奋，什么使得她感觉安全而快乐？’”
通过在她的团队之中示范和鼓励关键性的自我意识能力，那位副总裁使得她的部门成为优秀的中心。此外，由于它的集体规则包括了移情作用和关注其他团队——而不是聚焦于它自己的愿望和需要——这个部门能够看得比它自己更远，确认公司作为一个整体需要强调的领导和管理方面的问题。结果，这个部门在它所启动的几个项目和创新之中赢得了若干的优异成绩，包括一个在业内赫赫有名、被称为首屈一指的管理评价中心。
设置基本规则：领导者的工作
团队领导者比其他任何人都有能力建立规则，使得协调和合作最大化，以便保证团队受益于每一位成员的最优秀的才能。领导者通过将集体引导到一个更高的情绪基调、运用积极正面的形象、乐观的解释和共鸣来完成这项任务——建设规则和领导风格，尤其是远见型的、民主型的、亲和力型的和教导型的风格（关于风格，请参看第四章）。
举例来说，领导者可以通过他们自己的行动或者积极地支持那些行为有助于建设集体的情感容量的团队成员来树立行为的楷模。一个人可以通过在会议开始前进行一个简短的报到处小会议来做到这一点，以保证那些原本情感“封闭”的人能够释放他们的感觉，从而舒缓自己的情绪。正如宾夕法尼亚大学的肯文·史密斯（Kenwyn Smith）和耶鲁大学（Yale University）的大卫·伯格（David Berg）在他们的研究中提到的那样，在一个集体中，这样的情绪对于一位领导者来说是至关重要的信号“应该处理而不是回避手头的那个问题或者事件”——将麻烦扼杀在萌芽状态，而不是任其恣意�
