高成本压力下的企业抉择:左手价值右手利润-第11章
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出”，并不是单纯地控制成本，也不是简单地节省或减少成本支出，而是运用成本效益观念来指导运营。比如设计新产品或者改进老产品，如果消费者希望在产品的原有功能基础上新增某一功能，这样改进就会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。这是一种新的成本观念——“花钱是为了省钱”，也是成本效益观的体现。
1987年，库珀和卡普兰发表了一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章，首次提出“成本动因”（cost driver，成本驱动因子）的理论。成本的本质是一种动因函数，是不同因素（自变量）相互作用、合力驱动的结果。传统的成本观点认为，产量或者业务量是发生成本的唯一动因，或者说，对成本分配起决定性的制约作用，由此就产生了变动成本和固定成本的划分，形成了量本利分析、基于产量的弹性预算等成本管理方法。
库珀和卡普兰站在多重动因影响的角度，对传统的唯一动因观点提出了异议，将成本动因归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。按照库珀和卡普兰的多重动因理论，扩大了传统成本管理的因素影响和分析范围，从而为创新成本管理开辟了新的途径。比如，按照作业成本法（ABC法——Activity Based Costing）对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。基于两种因素对作业成本的影响，企业的成本控制就可以跳出传统的简单减法，可考虑通过实现扩大一定经营规模来进行单位成本的控制，用现在的话说就是做大规模，摊薄成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。同样，按照成本多重动因理论，采购费用支出不只受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出也不只受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。对这类问题，若能分析出各动因（自变量）与成本（因变量）之间的关系，建立成本函数的具体模型，即可进一步运用数学方法确定最优经济规模。
按照成本多重动因理论，影响成本不仅有客观因素，还有人的主观因素，甚至在一定条件下，人的主观因素对成本驱动起决定性的作用。所以，成本函数可表示为：成本＝f（客观动因、主观动因）。为什么现在很多企业在成本管理中强调员工参与的主体性、能动性和创造性？比如推行全员成本管理、实施全员成本控制，就是基于成本主观动因的考虑。实际上按照业务流程运作所发生的成本，应该是必须的客观成本，而由于员工的价值观、做事作风、工作态度和责任感、办事能力、对成本管理的认知以及团队中的组织沟通等主观因素所形成的成本，是最难把握的，也是最难控制的，因为这类成本多属于隐性成本，在短时间内很难看出来。要控制主观成本，必须加大成本管理责任建设，落实成本控制责任，建立目标责任成本，将成本指标分解落实到岗位、班组和每个员工，建立强有力的成本指标执行和考核体系，将主观成本风险控制在严密的制度流程之中。
创新思维 跳出传统成本管理圈子（4）
信息技术的发展，为企业带来了新的生产和管理手段，也使全球经济日趋一体化，全球化的采购、生产和销售，这些变化深刻地影响着企业的利润和成本。在这种背景下，企业成本管理必然出现新的发展态势，产生新的获取利润的策略。
成本新策略一，从成本的多重动因入手控制成本，而不是仅仅聚焦于产品的制造成本。因为产品的知识含量增加，产品成本的发生，有的与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关。所以，企业就必须按与成本发生相关的其他因素去追溯计算成本。
产品的生命周期并不只限于市场的持续时间，应从产品概念的产生和产品的设计开始算起，直至企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。整个过程各环节都有成本发生，比如设计开发成本、制造成本、使用维护保养及废弃成本。因此，企业成本控制要跳出制造成本范畴，从产品全过程进行成本控制。
成本新策略二，成本可以控制更可以避免。所谓成本避免思想，就是不要等到成本发生了再来节省，也就是说，在成本没发生前，就采取了严密的控制和保证措施，做到精细管理、精确生产、精益创效。传统的降成本措施往往偏重于事后的改进、节省，这很难从根本上避免成本的发生。其实，生产过程除了必要的成本投入，很大一部分成本发生时由于生产组织不严密造成的，就是浪费。现在流行的精益生产，就是从避免成本、杜绝浪费的角度来组织生产作业的，比如即时生产，倡导“零库存”，就可以尽量避免所有的存货成本；全面质量控制，倡导“零缺陷”，就可以避免几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。
成本避免的思想体现的是一种主动的、预防性的成本控制，从管理优化的角度去探索成本降低的潜力，强调事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的。
成本新策略三，辩证地看待时间、成本和利润三者之间的关系。在价值链的各个阶段中，时间所体现的就是效率，是影响成本发生的一个重要动因。现在是一个速度制胜的时代，凡事都讲效率，讲快速应变。在市场节奏加快，产品周期变短的情况下，企业要想实现持续赢利，就必须快速掌握商机、快速研发、快速生产、快速投放，快速占领市场，这样才能在行业中处于领先地位，并迅速捞到第一桶金。运转加快了，企业资金就能快速循环，相应的一些费用也能得到快速消化，即使有时需要投入更多的成本来推动新产品上市，但是因为及早地抓住了商机，使企业快速赢利，这一点成本付出也是值得的。
成本新策略四，将成本效益的理念渗透到企业的每一个环节。成本效益的理念是站在企业战略的高度，不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，还包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。这就要求企业全员对成本效益有充分的认识和把握，将成本效益观念渗透到企业的每一个部门、每一个环节，这样才能相互协调，共同努力，合理控制成本，追求最大利润。
总之，一个合理的成本对于一个企业的获利是至关重要的，而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从战略的高度去看待运作成本，使企业每一项工作的代价更趋合理。
创新流程 提升运营绩效，加快资金流速（1）
成本是硬实力，业务流程设计得合理，成本就可以变成软实力，像水一样在流程中自由顺畅地流淌。流程是企业软实力整合资源的模子，充满价值创造的业务流程能够持续整合成本，保证成本运作的效能和效率，提升成本的内在价值。
为成本铺设快速运转的跑道
要提升成本增值的频率，就得让硬成本变软，就如让石头在水上漂起来一样。
——软实力“成”语
生产力决定生产关系，这是众所周知的政治经济学原理。纵观历史，每一次社会的进步无不是由先进的生产力推动的。信息化技术作为一种先进生产力，正日趋深入影响企业组织和管理，在信息化技术推动下引发的企业技术管理变革，最典型的就是业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）。在20世纪90年代，美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael Hammer），在《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书中对“业务流程再造”是这样定义的：“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度上，取得突破性的进展。”
现代化的企业生产作业将信息技术与业务流程合二为一，业务流程是资源流动的链条，信息技术则是这个链条上的高精密润滑剂。沃尔玛高度发达的物流系统，其核心就是先进的信息技术，如果将沃尔玛以卫星定位为代表的信息系统卸掉，沃尔玛的业务流程立马就陷入瘫痪，也无法精确控制其庞大的零售帝国。过去是机器“解放”人，现在是信息技术精简人。福特公司通过运用信息技术，实施了业务流程再造，其采购人员就减少了80％。据国际信息化组织公布，目前全球有62％的公司通过引入信息技术，成功地进行了业务流程再造。根据信息技术的内在理念和运行要求，变革业务流程，对流程优化、简化或重新设计，可以使生产组织协调更加紧密、合理、精确，更经济更有效率，最终为企业带来巨大效益。
流程创新的主要作用体现在两个方面：一是贴近市场。企业业务流程再造要达到预期目的，必须根据市场来配置作业流程，在充分了解市场的前提下，反思各作业环节有哪些不适应市场的地方，然后对症下药，通过信息软件的优化来推动流程的改造，从而创造更加简洁有效的流程。二是减少成本。业务流程再造一个显著的特点，就是在全过程突出全面质量管理，从市场调研阶段开始就保持精确的成本投入，做到不多避免浪费，也做到不少保证质量；由于信息技术的无缝衔接，剔除了作业过程中无效作业环节，也就避免了不必要的投入；信息化催生了扁平化管理，减少了管理层级和管理机构，实现了资源共享、即时沟通，从而提高了工作效率，也降低了成本的投入。
流程创新是全方位的，包括生产经营过程的各个方面、每个环节，企业在全面调查研究和细致分析的基础上，重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，使整个运营更合理更科学更有效。流程创新，其步骤如下：
1。分析、发现问题。按照企业现有的作业程序，精心制作周密细致的业务流程图，根据新的市场要求，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。按照惯例，有什么样的市场需求和技术条件，就有什么样的作业程序。当市场需求、技术条件发生变化时，如果现有的作业程序难以适应就应当重新设计或改进，否则，作业效率或组织结构的效能就会降低。 txt小说上传分享
创新流程 提升运营绩效，加快资金流速（2）
2。重新设计、改进。流程设计讲究科学、合理、经济、效率，广大员工是流程的直接作业者，他们对流程的效能、结构和存在的问题最为了解，企业要创新业务流程，少不了员工的直接参与，因此，企业要想方设法做到群策群力、集思广益、鼓励创新，给予员工参与决策�
